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　　微觀管理并不一定是件壞事，但是，如果不能把握好度而走了極端，就可能使員工的工作表現(xiàn)受到影響。

　　一個(gè)朋友對(duì)我說(shuō)：他總是喜歡插手自己手下員工的日常工作。最近，一個(gè)同事告訴他說(shuō)，他是一個(gè)微觀管理者。他自己并不這么認(rèn)為，但是，他想知道，微觀管理的跡象有哪些？如何才能夠避免微觀管理？

　　他的問(wèn)題讓我想起了一句話：如果他不得不問(wèn)為什么，那么他已經(jīng)有問(wèn)題了。接下來(lái)的問(wèn)題就是：“是什么問(wèn)題？”。

　　微觀管理和管理實(shí)際上是一回事，只不過(guò)是被大家看成了兩回事。管理人員總是想要知道在一天當(dāng)中的每一分鐘里自己手下的員工都在做些什么。而員工們總是想要有自己獨(dú)立的工作空間。這個(gè)問(wèn)題的存在已經(jīng)不是一天兩天了。

　　作為管理人員，你的工作就是盡可能的讓員工有最佳的工作表現(xiàn)。公司老板雇傭你，就是要讓你帶領(lǐng)手下的員工保持高生產(chǎn)力，而你的工作表現(xiàn)如何，也要通過(guò)這一點(diǎn)來(lái)判斷和評(píng)估。這里面的變量是：你手下的員工每天工作多長(zhǎng)時(shí)間？在工作時(shí)間內(nèi)他們完成了哪些工作？他們完成工作的速度如何？你可以對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他們應(yīng)該去做什么，并且激勵(lì)他們的士氣，通過(guò)這些方式來(lái)對(duì)上述三個(gè)變量施加影響。管理的藝術(shù)就在于保持這三個(gè)變量之間的平衡。

　　了解跡象

　　微觀管理有哪些跡象呢？

　　當(dāng)然，最強(qiáng)烈的跡象就是有人告訴你你在進(jìn)行微觀管理。但是，為什么你會(huì)得到這樣的評(píng)價(jià)呢？顯然大家在談?wù)摰氖悄愕墓芾盹L(fēng)格。可能造成這種情況的原因有很多，并且并不一定就意味著你是在進(jìn)行微觀管理。還有可能是其他的問(wèn)題。

　　你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進(jìn)行微觀管理。在這種情況下，你的問(wèn)題不僅僅是在進(jìn)行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M(jìn)行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？

　　這可能是你的管理風(fēng)格的問(wèn)題。其他的管理人員對(duì)員工的管理可能和你一樣的嚴(yán)格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們?cè)诩?xì)節(jié)上可能固執(zhí)己見，但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時(shí)候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級(jí)的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點(diǎn)小小的建議，也不能完全遵循上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　公司的企業(yè)文化是什么？每家公司都有自己的管理風(fēng)格�？偸菚�(huì)對(duì)某些特定的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和追蹤。不妨問(wèn)問(wèn)你自己，在你插手的工作當(dāng)中你是否真的只是一個(gè)局外人，或者說(shuō)你本身就應(yīng)該參與到該項(xiàng)工作當(dāng)中。如果說(shuō)實(shí)際情況是你本身就應(yīng)該參與其中，那么可能就是你在向大家證明這一點(diǎn)時(shí)能力不足，要不然的話就是你手下的工作人員不太愿意聽從上級(jí)的指令。（當(dāng)然，你現(xiàn)在所進(jìn)行的管理工作可能正是你份內(nèi)的職責(zé)，只不過(guò)你手下的員工并不喜歡。如果有員工的行為得到了你的糾正，他很可能會(huì)因此而抱怨和不滿。如果情況真的是這樣的話，你所面對(duì)的就是員工士氣受到影響的問(wèn)題了。）

　　避免微觀管理

　　讓我們來(lái)假設(shè)這樣一種情況，那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進(jìn)行微觀管理。接下來(lái)你該怎樣去做呢？列一個(gè)詳細(xì)的單子，上面注明你現(xiàn)在正在插手的項(xiàng)目以及你參與的程度。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在這個(gè)單子上所列的很多項(xiàng)目你都沒有什么插手的必要，或者說(shuō)完全可以不必理會(huì)。

　　接下來(lái)就是信任的問(wèn)題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時(shí)間框架進(jìn)行？如果上述所有問(wèn)題的答案都是肯定的，那么你就應(yīng)該把時(shí)間用在對(duì)其他的工作組的管理上，因?yàn)楝F(xiàn)在的這個(gè)小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性，那就是你現(xiàn)在為這個(gè)工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。

　　實(shí)際上，所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對(duì)它們的弱點(diǎn)進(jìn)行管理，而不要什么都管。在實(shí)際的工作當(dāng)中，所有的工作都需要被管理，只不過(guò)我們要把管理的重點(diǎn)防在那些需要改進(jìn)的地方。

　　談到微觀管理時(shí)，涉及到的另外一個(gè)問(wèn)題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說(shuō)是你在替他們完成工作。你可以，也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù)，但有一點(diǎn)請(qǐng)記住，那就是讓他們自己去做。

　　從某種程度來(lái)看，每個(gè)人都應(yīng)該接受微觀管理，但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于，他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情，而不是對(duì)所有的事情都大包大攬。