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案例分析：關于HR被派遣時的破與立
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 885 HR369 2015-06-23 12:03:48

《勞動合同法》第六十三條“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。用工單位應當按照同工同酬原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動者的勞動報酬確定

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【案例】
我們是一家50人左右的小型醫(yī)藥工廠，隸屬某藥物研究所旗下。我是以派遣員工身份入職醫(yī)藥工廠，因工作安排，我和另外兩個派遣員工被安排在研究所辦公，我主要負責藥廠的招聘、社保，還有研究所的相關工作。
最近，另外兩面員工經常私下跟我表示不滿，因為無論是工作方式、還是員工福利等方面都與正式員工存在差異。其實，作為HR我自己也很迷茫，也不知道可以做點什么。
請HR從企業(yè)管理角度上，談談對派遣用工方式的見解。
【解析】
《勞動合同法》第六十三條“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。用工單位應當按照同工同酬原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動者的勞動報酬確定。”
想必這是一家國營企業(yè)，在國營企業(yè)里這種派遣用工還是非常普遍的情況。在民營或外資企業(yè)，雖然也用派遣工，但目前整體以沒有太大的差異。對于派遣用工的差異，從企業(yè)的管理角度，其實已不利于和諧的勞動關系，更不利于現(xiàn)代企業(yè)追求的高效原則。從法律角度也存在涉法行為。
但作為HR，本身也是派遣身份，那么想從根本上解決這個問題難度還是比較大的。因為在你目前的企業(yè)角度里，高管決策層還沒有意識到“如何才能更高效”的內涵或者說他們根本就不用考慮企業(yè)高效的價值。
能做什么？分兩層來分析：一層是局限于本案例中企業(yè)進行分析；二層是泛派遣的分析。
一、局限于本案例中企業(yè)
HR怎樣做呢？也很簡單，就是“立、破、立”的過程，即讓自己生存下來、再打破原有圈的隔核、再建立企業(yè)大圈。
在明顯不平等的企業(yè)里，管理相對而言并不太規(guī)范，人與人之間的層級感（優(yōu)越感、受挫感）是很明顯的。這種情況導致的結果是，人與人之間的關系相對的生梳，班派明顯，斗爭也就相對的明顯。而HR在這樣的情況下，應如何更好的生存本身就一種修煉，先讓自己生存下來。
在生存下來之后，再走出自己既定的圈子，按你現(xiàn)在的情況你在派遣的圈里子，還沒有融入到企業(yè)的老圈子（為了方便理解，就叫“土著圈”）里�，F(xiàn)在你需要做的通過自己的人格魅力，在自己的身上打破這個小圈子，跨入到土著圈中。你即要在派遣圈里，則否那兩位員工更失落；又要融入到土著圈中，慢慢地讓他們接受你。
在兩個圈子都接受自己之后，引導派遣圈的員工融入到土著圈，也要引導土著圈的員工接受（不再欺視）派遣圈。慢慢地你會發(fā)現(xiàn)，其實你以建立了一個新的圈子，即企業(yè)的整體圈，這樣你的很多意見就有可能被公司的高層接受，而讓你有所作為。
二、泛派遣的分析
《勞動合同法》第六十六條“勞動合同用工是中國的企業(yè)基本用工形式。勞務派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。”“前款規(guī)定的臨時性工作崗位是指存續(xù)時間不超過六個月的崗位；輔助性工作崗位是指為主營業(yè)務崗位提供服務的非主營業(yè)務崗位；替代性工作崗位是指用工單位的勞動者因脫產學習、休假等原因無法工作的一定期間內，可以由其他勞動者替代工作的崗位。”“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數(shù)量，不得超過其用工總量的一定比例，具體比例由國務院勞動行政部門規(guī)定。”
勞務派遣只實用于“臨時性、輔助性或者替代性”，很顯然HR工作不是六個月內的臨時崗位，而是一個長期的。如果用HR的眼光從企業(yè)管理角度上，談談對派遣用工方式的見解的話，個人建議如下：
1.盡可能地少用勞務派遣，其風險：一是打破正常的管理平衡、二是不利于激勵員工、三是障礙員工的個人發(fā)展、四是不利于企業(yè)文化的沉淀、五是不利企業(yè)的口碑正面形象的塑造。
2.在確用勞務派遣時，需要的薪酬、福利應保持相對的一致性，保持相對的公平。
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