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整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。

永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。

如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒(méi)關(guān)系。

受過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無(wú)法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購(gòu)買(mǎi)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)超市造成影響。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)、購(gòu)買(mǎi)行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買(mǎi)一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買(mǎi)一點(diǎn)。

可問(wèn)題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：

比如永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。

況且100元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)），所以永輝超市開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢(qián)，有人說(shuō)，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢(qián)，另有人說(shuō)，我懂航海，但我錢(qián)不多，我可以出力。

于是，兩者展開(kāi)了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

永輝采用的即是【OP合伙人模式】

永輝在品類、柜臺(tái)、部門(mén)達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。

其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)都有過(guò)。”

這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門(mén)損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說(shuō)，員工的流失率也有了顯著的降低。

合伙人獲得收益的方式：

• 出錢(qián)—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值

• 出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值

合伙人收益規(guī)則：

• 第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%

• 第二部分：投資收益 30%

• 第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)

若實(shí)際增量值為利潤(rùn)250萬(wàn)元，每份實(shí)際可得分紅=5000元

每份平均分紅率 = 83.33%

但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。

設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦？