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　自2009年至今的兩年多時間里，正是我所工作的企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型的關鍵時期，具有兩大基本特征：一是主營業(yè)務發(fā)生改變，二是由單體公司向多元化的企業(yè)集團轉變。具體為：由單一的鋼鐵貿易型企業(yè)轉型為以鋼鐵物流為主導，同時涉及與物流配套的商業(yè)地產、倉儲、生產加工、物業(yè)管理、電子商務、貿易、投資擔保、高端會所等產業(yè)于一體的企業(yè)集團。這種組織戰(zhàn)略轉型是企業(yè)快速發(fā)展和擴展的典型表現之一，并由此引起企業(yè)組織架構、管理模式、管理制度、運作流程、企業(yè)文化等諸多方面的巨大變革，甚至可以說是在重新組建一個集團公司，這對人力資源管理的工作提出了很高的要求。

　　在這種背景下，對人力資源管理的現實需求，主要體現在組織架構的調整、人才的配置、員工培訓發(fā)展和薪酬績效的激勵等幾個主要方面，如何做好以上工作，直接關系戰(zhàn)略轉型的成�。《�更深層次的需求，是轉型后內部運轉基本正常，也就是如何有效進行集團管控的問題！

　　總結兩年來的工作經歷，我認為，戰(zhàn)略轉型期間，人力資源管理的主要策略是主導重新設計并推行有效的管理機制與制度，以指導和協調公司內部各部門共同開發(fā)人力資源，實現人力資源管理與組織的協同發(fā)展。人力資源管理工作必須從戰(zhàn)略高度，系統、規(guī)范、創(chuàng)造性地開展，這樣，才有可能提供符合公司高速發(fā)展所需的人力資源，也能為集團管控奠定基礎。這種思路，應該在日常的人力資源管理工作中得到體現。

　　為什么說管理機制與制度如此重要呢？客觀地講，管理機制與制度，是一種管理手段和工具。一種有效的管理機制與制度，對于理順工作重點，明確工作關系與流程，規(guī)范員工行為，提高工作效率，具有直接的影響。因此，建立有效的管理機制與制度就顯得非常必要了。同時，管理機制與制度，還必須具有可行性、專業(yè)性、綱領性、前瞻性，并文件化，以便推行。

　　在轉型過程中，首先面臨的問題，是如何正確理解董事會的戰(zhàn)略意圖，設計全面而又準確的組織架構，以保障戰(zhàn)略順利實現的可能性。組織架構的確定，才能為后續(xù)的定崗定編、內部運作流程等提供前提。

　　在轉型過程中，最大的挑戰(zhàn)，是如何滿足集團公司對高素質人才的急劇需求，及時配置符合公司發(fā)展要求的各類人才是人力資源管理工作必須要解決的重大問題。因為沒合適的員工，一切都無從談起！對此，在轉型之前，我們就對招聘體系進行了全面梳理和重新構建，完善基礎工作，優(yōu)化招聘流程，拓展招聘渠道，并對招聘人員以及部門負責人進行技術培訓，提高招聘業(yè)務技能，從內部打造了一個良好的招聘工作環(huán)境，這為招聘效果的提高，起到了積極的作用。另外，積極做好人力資源需求的預測，分門別類地列出一覽表，與用人部門多次溝通協調，確定人員需求的層次，要求，到崗時間等，人力資源根據這些信息，擬定招聘計劃，合理安排，這能有效幫助解決實際問題。

　　在招聘前，與用人部門一起，做好各崗位的工作分析，建立崗位規(guī)范標準�，F在回想起來，其實這個工作過程，能讓用人部門更加清楚實際用人需求，避免盲目設崗、招人，人力資源部門也能更加清楚知道用人部門需要什么樣的人，這有效提高了招聘的針對性。

　　員工培訓是重點關注的環(huán)節(jié)。通過招聘進來的新員工，在相關的專業(yè)技術水平方面，基本不存在大的問題，缺乏的是對行業(yè)的更深層的了解和對公司實際情況的了解，因此，這一階段培訓的主要現實任務是如何是新員工盡快進入角色，并使成員之間的協作默契得到提升，形成一個良好的團體，并有戰(zhàn)斗力。

　　在新員工培訓方面，我們的主要策略是立體式、不間斷地培訓。主要做法包括集中現場培訓與網絡培訓結合、正式或非正式的訪談、定期或不定期的座談、定期舉行集體聯誼活動、“以老帶新”等。確切地說，在新員工的培訓方面，我們是在打組合拳，力求讓新員工能留得住、融得進、用得上。

　　在員工隊伍基本穩(wěn)定的情況下，再從整體上，結合實際情況對培訓體系進行系統的規(guī)劃和建設，以滿足公司發(fā)展的要求。

　　在薪酬方面，由于行業(yè)跨度大，內部人手有限的情況下，我們通過與第三方咨詢公司合作，對整體薪酬體系進行了設計，在必要情況下，對部分行業(yè)差距特別大的公司進行單獨設計。目的是想薪酬體系的設計更加客觀、更加具有競爭性。從薪酬設計過程及結果看，體現了崗位價值和個人能力素質為特征的薪酬層級區(qū)別，基本達到設計要求，在初步應用中，也對人員激勵起到了比較好的效果。

　　績效管理體系建設，與薪酬同步展開，這也是對員工進行激勵的一組組合拳。在轉型期，主要采用目標管理的辦法，緊密結合公司戰(zhàn)略轉型的實際要求和需求，分層分級分類設定經營目標與管理目標，最終形成公司的目標體系，并且通過績效管理信息化等手段，基本實現了全員參與績效管理、績效過程公開透明、績效結果有據可查等管理目標，這對員工起到了比較好的激勵與約束作用。

　　在整個戰(zhàn)略轉型過程中，人力資源的工作任務是非常繁重的，工作壓力也可想而知。但是，我們能在一定程度上，與各用人部門一起來開展人力資源的相關工作，合理定位和科學分工，相互之間有效協作，這為人力資源的工作提供了很大的支持和幫助。我們也正是突破了人力資源不僅僅是人力資源部的事情，而是大家共同的事情的這種慣性思維，采用正確的策略，有的放矢地抓好核心、重點工作，才使得人力資源工作在復雜的戰(zhàn)略轉型過程中不至于太被動，有力地支持了公司的戰(zhàn)略實施。