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日趨激烈的競爭、不斷變化的勞動力人口以及勞動形態(tài)向知識基礎型的轉，都要求企業(yè)比以往更加重視勞動力生產(chǎn)效率的改進和提高。同時企業(yè)也要求人力資源部門能夠超越低成本的行政管理服務，進而提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng)造真正具有市場競爭力的專業(yè)技能。面對這些挑戰(zhàn)，許多人力資源部門已經(jīng)開始積極尋求改進，以便能更有效地提供業(yè)務發(fā)展所需的戰(zhàn)略性洞察。

　　就其本身而言，改進人力資源部門的戰(zhàn)略能力并非一個新的觀念。在一些領先學者的推動下，企業(yè)在過去10年中的大部分時間里，都在努力將更加戰(zhàn)略性的職能植入它們的人力資源部門。

　　然而，許多人力資源人員及其內(nèi)部客戶的看法表明，多數(shù)企業(yè)還未能達到這一目標。由人力資源管理協(xié)會進行的一項調(diào)查表明，只有34%的受訪高級主管將人力資源視為“戰(zhàn)略伙伴”。由英國人事發(fā)展特許協(xié)會展開的一項類似研究發(fā)現(xiàn)，56%的人力資源專業(yè)人士希望成為“戰(zhàn)略伙伴”，而實際上真正扮演這一角色的只有33%.對于許多企業(yè)而言，人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉移還是一項有待解決的工作。

　　在當今環(huán)境下，競爭要求企業(yè)著重建立一支反應更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動力隊伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績效，并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰(zhàn)略性指導的人力資源部門，將成為企業(yè)效率的前瞻性驅動力，而不再僅僅是一個支持者。

　　人力資源成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式，阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。

　　成為業(yè)務合作伙伴的難度

　　人力資源部門在試圖成為業(yè)務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下，人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業(yè)務伙伴。幫助人力資源部門理解企業(yè)經(jīng)營真正需求的最好方法，就是直接與業(yè)務部門的主管進行溝通。

　　最近，人力資源服務機構翰威特針對亞太區(qū)的企業(yè)領導者進行了研究，希望獲知他們想從人力資源管理職能中得到些什么。他們與不同的地區(qū)，從日本一直到印度的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務負責人進行了訪談。受訪者之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領導者需要從人力資源部門那里獲得的價值卻出奇的相似。

　　這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領導者兩個問題：1）和人力資源部門打交道過程中的最好經(jīng)歷；2）和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經(jīng)歷。

　　該調(diào)查得到了100多個有力的實例來描述亞太區(qū)人力資源管理的成功和失敗之處。通過這些真實的事例，我們得以透過這些企業(yè)領導者的眼睛，更好地了解人力資源部門最重要的利益相關者的期望。

　　CEO和業(yè)務負責人對于人力資源部門缺乏業(yè)務敏銳度感到非常失望。事實上，關于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對于業(yè)務不夠敏感占了根本原因的56%，其比例是第二大根本原因的4倍。事實上，缺乏業(yè)務敏銳度比所有其他根本性原因所占比重的總和還要大。

　　一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務，反而將之從工作重點中轉移出去。“人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業(yè)務。”

　　人力資源部門需要有更好的業(yè)務技能并不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業(yè)務負責人覺得人力資源部門需要提高以下3方面的能力：

　　首先，當領導們談論“業(yè)務敏銳度”的時候，大約有一半的比例是指基本業(yè)務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長。這樣人力資源部門可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養(yǎng)所需的業(yè)務能力，獎勵優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，只有這樣才能避免阻礙經(jīng)營業(yè)務的成功。

　　第二個最需要的能力是，人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造股東價值。正如一位領導者所描述的：“我的經(jīng)驗是，很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”有人擔心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。

　　最后，最嚴格的CE O們要求人力資源部門，有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人員戰(zhàn)略。大多數(shù)的CEO工作中最困難的部分，是如何讓人們?nèi)プ鯟EO們需要他們做的事。“當我需要一些關于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人生厭的老一套，與公司的特性毫無關系。當然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司。”也許這是最讓人悲哀的情況。當CEO在找尋真正的業(yè)務合作伙伴時，對人力資源部門來說，是一個創(chuàng)造獨特的人員戰(zhàn)略的機會，一個幫助公司成長的機會。

　　人力資源經(jīng)理需要戰(zhàn)略修煉

　　企業(yè)的“企”字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業(yè)陷入不同程度的困難。根據(jù)美國《財富》雜志的調(diào)查，企業(yè)實施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。

　　中國人力資源開發(fā)研究會秘書長李震曾說：“許多人力資源的經(jīng)理們在抱怨企業(yè)人力資源的內(nèi)外環(huán)境和條件不好，這當然是一個客觀原因。但深入接觸之后發(fā)現(xiàn)，問題之一就是一些人力資源的經(jīng)理們往往陷于具體的人力資源業(yè)務管理與技術之中，缺乏充分的戰(zhàn)略修煉。戰(zhàn)略修煉的目的就是培養(yǎng)領導者的戰(zhàn)略能力！ ”

　　我們回顧H 績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)；對人力資源重管理輕開發(fā)；只關注短期效益，缺乏長期規(guī)劃……" data-scaytid="13">R所面對的種種問題也確實如此，都與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關：多元化下如何實現(xiàn)文化融合；績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)；對人力資源重管理輕開發(fā)；只關注短期效益，缺乏長期規(guī)劃……

　　時代快速變化的競爭環(huán)境，使得企業(yè)人力資源經(jīng)理人必須正視人力資源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定位。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認識到，建立自身的競爭優(yōu)勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業(yè)高層管理者對此寄予很大希望。

　　首先，企業(yè)人力資源管理者的職責將逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。在1994年美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale 經(jīng)理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)率負責等。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。" data-scaytid="15">Parker指出：企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經(jīng)理人越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)率負責等。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。

　　我們都知道，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管甄選，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當?shù)那罢靶�。把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事務分離出去，由其他部門或員工事務部之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務。

　　因此，企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者，高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。

　　其次，人力資源經(jīng)理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當?shù)臉I(yè)務知識，更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”，既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值。這種內(nèi)部提供不僅可以實現(xiàn)為業(yè)務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心（Power Center）”的地位走向“服務中心（Service Center）”。人力資源經(jīng)理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮顧客需要什么樣的人力資源服務，并怎樣提供這些服務，藉此創(chuàng)造在企業(yè)中的權威。

　　專家指出，充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性地位，需要人力資源管理工作者除了要掌握基本的人力資源管理技能外，還應該做到以下幾點：

　　——深入理解企業(yè)的業(yè)務

　　真正體現(xiàn)人力資源管理的價值，一定要通過人力資源管理支持、推動企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而要做到這一點，首先要對企業(yè)的業(yè)務，包括行業(yè)特點、發(fā)展趨勢等有深刻的理解，唯有如此，才能提出專業(yè)性的意見和建議，才能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展完善組織架構、人員配置、績效管理等專業(yè)職能。所以，人力資源管理工作者要想在戰(zhàn)略性人力資源管理工作中真正體現(xiàn)自身的價值，保證戰(zhàn)略性人力資源工作的順利開展，首先要努力去了解、理解企業(yè)的業(yè)務。

　　——抓住企業(yè)的核心問題

　　任何一個企業(yè)都有很多問題，人力資源管理工作者該如何思考，如何解決呢？當然系統(tǒng)性是必須的，但系統(tǒng)性并不意味著按部就班，如果這樣，一是難以在短期內(nèi)解決企業(yè)最為迫切的問題，二是耗費大量的人力物力之后，由于沒有效果，也會削弱業(yè)務部門和老板的信心以及參與的熱情。與其他任何問題一樣，企業(yè)的問題也有主要問題和次要問題，也有輕重緩急之分，有些問題具備解決的條件，有些問題還不具備解決的條件，而企業(yè)的資源是有限的，要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上，暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。

　　——注重戰(zhàn)略與現(xiàn)實的結合

　　戰(zhàn)略性人力資源管理要求人力資源管理工作者在開展工作的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略展開具體的人力資源管理工作。但是，與此同時，也要特別注意與企業(yè)的業(yè)務、管理等現(xiàn)實情況相結合。在開展人力資源管理的具體工作時，人力資源管理工作者必須首先考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮好自己在戰(zhàn)略性人力資源管理工作中承上啟下的作用。在當前的市場環(huán)境下，是否實施了戰(zhàn)略性人力資源管理，將會成為決定企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)、能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵，因此，實施戰(zhàn)略性人力資源管理刻不容緩。