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　　企業(yè)核心人才短缺會制約企業(yè)的盈利水平

　　調(diào)查人員通過調(diào)查研究得出，在中國500強企業(yè)中，前25名企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績跟其他的中國500強企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有較大的差別。首先，表現(xiàn)在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因?qū)е虑罢叩臉I(yè)績會如此之好，只要看一看它的人才結(jié)構(gòu)，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業(yè)已經(jīng)進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結(jié)構(gòu)，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業(yè)來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優(yōu)勢，企業(yè)就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環(huán)境，而如何營造這樣的環(huán)境，是擺在所有經(jīng)營決策者面前問題。

　　中小企業(yè)最需要那類人才？

　　在今天的環(huán)境下，有幾類人才是企業(yè)特別需要的：

　　一類是確有大型企業(yè)經(jīng)營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業(yè)任過職，懂金融運作，有經(jīng)營經(jīng)驗，還有良好的教育背景。他們對企業(yè)在業(yè)務開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。

　　第二類是研發(fā)型人才。企業(yè)利潤的增長，要靠高附加值產(chǎn)品的發(fā)展�，F(xiàn)在很多企業(yè)的升級，重點是從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級，所以，企業(yè)的R&D（研發(fā)）人才是非常短缺的。中小型企業(yè)在研發(fā)上未必欠缺，但是，能不能把研發(fā)與市場很好地結(jié)合，就看是否擁有市場意識強的高級研發(fā)人才。在現(xiàn)階段，中小企業(yè)研發(fā)人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業(yè)，考慮研發(fā)的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調(diào)查人員認為，有大型企業(yè)背景、有市場頭腦、有商業(yè)化意識和經(jīng)驗的研發(fā)人員會對中小企業(yè)有直接幫助。

　　第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監(jiān)管者、研發(fā)、生產(chǎn)、服務體系都有關(guān)系。

　　除了以上三類人才之外，中小企業(yè)人才缺口可能還包括公關(guān)/行政（這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種）人才。公關(guān)人士都需要經(jīng)過非常嚴謹?shù)挠柧�，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業(yè)都有很多好的經(jīng)驗。中小企業(yè)未來發(fā)展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。

　　中小企業(yè)如何提供人才生長的土壤？

　　一、激勵機制要到位

　　很多中小企業(yè)，現(xiàn)階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。但是，我們現(xiàn)階段的激勵機制對于體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠?qū)�KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。

　　取閱資料發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大型企業(yè)把內(nèi)部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因?qū)�業(yè)性質(zhì)不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經(jīng)扛了很多的壓力，所以中小企業(yè)里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表；另一個是基層，直接負責采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產(chǎn)可靠性、產(chǎn)品質(zhì)量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發(fā)現(xiàn)兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業(yè)績。但是，筆者認為，既然大型企業(yè)有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規(guī)律，建議中小企業(yè)在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業(yè)調(diào)查機構(gòu)實現(xiàn)的。

　　二、中小企業(yè)人才培養(yǎng)要先解決“老板意識”

　　中小企業(yè)跟大型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)還不完全一樣，大型企業(yè)在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優(yōu)勢。大型企業(yè)要通過比較謹慎的層層審批，雖然會浪費時間，甚至可能會錯失機遇，但畢竟他的整個過程是要穩(wěn)妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，中小型企業(yè)，在決策方面經(jīng)常是“老板意識”。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經(jīng)驗。所以，中小型企業(yè)的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統(tǒng)的、好的第三方的盡職調(diào)查作參考依據(jù)。

　　還有絕大多數(shù)中小型企業(yè)老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續(xù)，他需要追求近期、非�？斓幕貓螅�一旦他發(fā)現(xiàn)什么問題，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，他一定要鉆進來，卷起袖子自己干。老板請管理人才做CEO，就應該放權(quán)，至少適度地、在大家認可的權(quán)利范圍內(nèi)放權(quán)，而不是一看到什么挫折和困難時，手就馬上插進來，要CEO跟著走。所以，這里面經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，這在中小企業(yè)里面是比較突出的問題。中小企業(yè)老板需要能夠在風險管控的范圍之內(nèi)大膽放權(quán)，真正讓專業(yè)的團隊做它應做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關(guān)系確實很難處理。所以，關(guān)鍵在于，老板對專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人的管理要找到一個好的平衡點。

　　中小企業(yè)面對今天的競爭環(huán)境，將企業(yè)競爭意識提升一個等級，就要找到能夠為自己提升競爭力的高級人才，切實為人才提供良好的生長“沃土”，使之為企業(yè)長期提供專業(yè)服務，最終實現(xiàn)共贏。