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　　當(dāng)步入一家高績效組織時，你就會感受到其不同之處。人們對工作不是敷衍了事，而是干勁十足。他們對組織戰(zhàn)略和正在發(fā)生的變革不是困惑彷徨或聽天由命，而是充滿信心。他們既了解自己的工作，也清楚自身工作與他人工作的關(guān)聯(lián)。通過查看企業(yè)的績效指標(biāo)，比如收入與市場份額的可持續(xù)增長以及盈利之外的社會影響，你的觀察很快就會得到證實。

　　然而，組織如何才能發(fā)展成為高績效組織？我們都知道，組織能力和人員能力能夠推動財務(wù)績效和運營績效的提升，并使企業(yè)得以執(zhí)行自身的戰(zhàn)略，但大多數(shù)企業(yè)并不清楚如何來衡量這些能力，或應(yīng)采取哪些舉措來提高這些能力。高層管理人員擁有完善的工具來推動財務(wù)績效和運營績效的提升，但卻并不具備增強組織能力和人員能力的工具。

　　為了填補這一差距，我們從五大方面總結(jié)出了14種組織特征和人員特征，有助于實現(xiàn)長期持久的高績效運作。

　　領(lǐng)導(dǎo)力

　　無論是在資深高管大量流失的發(fā)達市場，還是在奮力追趕快速增長步伐的發(fā)展中市場，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種稀缺資源。領(lǐng)導(dǎo)力始于金字塔的頂端，但并不僅僅止步于此。高績效組織通過三個主要杠桿在各個層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　高績效的領(lǐng)導(dǎo)團隊增加緊迫感并推動發(fā)展方向。領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受復(fù)雜性、動蕩與變革。當(dāng)面對困惑時，他們能夠調(diào)動組織。雖然領(lǐng)導(dǎo)者需要富有遠見，但他們不能離群索居或一意孤行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人英雄時代已經(jīng)結(jié)束。今天的領(lǐng)導(dǎo)者需要與同事攜手共進，并認識到通過協(xié)作能夠產(chǎn)生強大的集體力量。他們越來越需要具備處理與外界關(guān)系的能力，包括非政府組織、監(jiān)管機構(gòu)以及正在更加積極參與業(yè)務(wù)的其他各方。

　　儲備和培養(yǎng)有能力滿足未來需求的未來領(lǐng)導(dǎo)者。通過使領(lǐng)導(dǎo)者在不同職位和職能部門之間進行輪崗，高績效組織具備充分的領(lǐng)導(dǎo)力，并為成功做好了準(zhǔn)備。這些組織早就確定了潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，并培養(yǎng)他們未來所需的技能和能力。（據(jù)波士頓咨詢公司和世界人事管理協(xié)會聯(lián)合會對5，000多名高層管理人員的調(diào)查顯示，高績效企業(yè)60%的高層管理職位由內(nèi)部候選人擔(dān)任，而這一比例在低績效企業(yè)僅為13%.）

　　中層管理者接納并轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略。中層管理者負責(zé)指導(dǎo)廣大員工，并將高層領(lǐng)導(dǎo)認可的戰(zhàn)略和愿景轉(zhuǎn)化為團隊的具體計劃。他們還從一線工作中選取關(guān)鍵問題，并提交給高層管理人員。盡管中層管理者扮演了如此重要且艱難的角色，但他們往往在組織重組中被遺忘，并且沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分培養(yǎng)、支持和關(guān)注。波士頓咨詢公司的敬業(yè)度調(diào)查顯示，高層管理人員的敬業(yè)度得分一向高于中層管理人員。領(lǐng)先的組織認識到中層管理者的重要性并幫助他們?nèi)〉贸晒�，同時積極監(jiān)測和全力加強他們的敬業(yè)度及技能。

　　組織設(shè)計

　　組織設(shè)計能夠幫助企業(yè)提高執(zhí)行力并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但要做到這一點，企業(yè)必須認真協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)、個人能力、角色和協(xié)作等關(guān)鍵要素之間的相互作用，并將它們與企業(yè)的戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢來源緊密相連。

　　組織結(jié)構(gòu)和資源配置體現(xiàn)戰(zhàn)略上的權(quán)衡。妥協(xié)和折中是組織設(shè)計固有的特質(zhì)。一個精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)應(yīng)著重強調(diào)對組織最為重要的事物。在現(xiàn)實世界中，平等顧及所有層面是無法實現(xiàn)的。例如，一家企業(yè)專注于在主要市場的未來績效，那么它可能不是按照渠道而是按照區(qū)域來組織業(yè)務(wù)部門。因此，該企業(yè)的高層管理人員需要審慎采取行動，以確保其渠道雖然并非組織的主線，但也能獲得適當(dāng)?shù)闹С�。同時，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，以當(dāng)前和未來的優(yōu)先任務(wù)（而不是歷史遺留任務(wù)）為導(dǎo)向。當(dāng)戰(zhàn)略、績效或競爭環(huán)境發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)將可能需要作出調(diào)整。

　　精簡組織層級，擴大管控范圍。精簡的結(jié)構(gòu)使企業(yè)得以專注于有意義的工作，而不會過度關(guān)注協(xié)調(diào)工作。無法提供價值的活動被予以摒棄。由于組織層級減少，溝通和決策變得更加迅速，高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地了解日常運營以及與客戶進行交流。由于管控范圍擴大，管理者更加愿意施展其領(lǐng)導(dǎo)才能。雖然他們沒有時間事無巨細地進行管理，但卻能夠發(fā)揮引領(lǐng)、指導(dǎo)和激勵作用。（環(huán)境十分重要：研發(fā)部門中的寬泛管控范圍可能類似于生產(chǎn)車間中的狹窄管控范圍。）盡管擁有較低的成本基礎(chǔ)，但精簡高效的組織在其它方面的效力收益實際上遠比財務(wù)收益要大得多。

　　縝密地構(gòu)建當(dāng)責(zé)、決策權(quán)與協(xié)作模式。高績效組織對角色進行明確定義，并將其精心整合成為高效的組織。員工了解自身的任務(wù)和決策權(quán)。對于共同當(dāng)責(zé)，員工清楚地知道需要在何時與何人進行協(xié)作。我們通過角色憲章幫助企業(yè)形成清晰的認識，但更為重要的是，企業(yè)需要找到方法來實現(xiàn)明確的當(dāng)責(zé)體系、決策權(quán)以及對行為的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速決策的模糊性，并提高了現(xiàn)代組織的績效潛力和員工敬業(yè)度。角色憲章有助于組織成員就個人、集體和共同分擔(dān)的責(zé)任進行開誠布公的對話。

　　角色憲章并不是職務(wù)說明。員工參與起草自己的角色章程，其重點在于當(dāng)責(zé)和決策，而非工作細節(jié)。角色章程并不是一成不變的；角色章程可以定期更新，以體現(xiàn)不斷變化的戰(zhàn)略優(yōu)先級。

　　個人能力與角色要求相匹配。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員。例如，根據(jù)自身的需要，一家企業(yè)可能需要一位不僅業(yè)績出色還能激勵整支團隊的銷售主管，或是一位能夠?qū)嵤┤�新銷售管理體系的堅定可靠的經(jīng)理人。除非更廣泛的組織需求清晰明確，否則管理者可以按照自己對“適合”的見解來雇用和提拔人才。

　　在填補職位空缺時，組織可以考慮一下角色需要的到底是變革促進者、領(lǐng)域?qū)＜疫�是經(jīng)驗豐富的老手。領(lǐng)先的企業(yè)能夠確保這些能力在其整個組織中實現(xiàn)平衡，并清楚地知道對特定角色的需求將隨著時間的推移而改變。當(dāng)角色的需求發(fā)生變化時，企業(yè)應(yīng)重新評估擔(dān)任該角色的人員是否依然合適。在許多情況下，企業(yè)往往缺乏這種務(wù)實的精神。

　　人員

　　雖然許多企業(yè)在招聘、培訓(xùn)或績效管理方面擁有特定優(yōu)勢，但高績效組織能夠有效地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為強大的人員戰(zhàn)略。在這些組織中，人力資源部門作為有力的顧問，幫助業(yè)務(wù)部門解決運營和戰(zhàn)略層面的人員問題。人力資源部門制定短期和長期計劃來發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和留住具備合適能力的合適人員。

　　雇主品牌是核心資產(chǎn)。高績效組織擁有一個精心定義的雇主品牌。員工和新進人員都了解其在薪酬之外享有的廣泛利益——從晉升、輪崗和聲望到靈活度和自主性。這一品牌或員工的價值主張增強了組織的實力和競爭優(yōu)勢。

　　高績效組織通過培訓(xùn)以及使員工在不同角色和職責(zé)之間輪崗，對員工的發(fā)展進行投入。在人員激勵和挽留方面，這些經(jīng)歷比薪酬和其它財務(wù)方面的獎勵更加有效。高績效組織還鼓勵協(xié)作，并減少狹隘的領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)員工躋身高級管理層時，他們對組織有了更全面的認識。

　　人才管理的另一面是對績效欠佳者的管理。組織管理低績效員工的發(fā)展或離職的方式向其他員工發(fā)送了一個強有力的信號，告訴他們什么行為將得到允許、什么行為將得到表彰。

　　清楚識別并審慎對待關(guān)鍵角色和重要人才。實際上，人才管理活動范圍比大多數(shù)組織所意識到的更加廣泛。這不僅僅是快速升遷者的特權(quán)，還面向那些對企業(yè)成功至關(guān)重要的人員和角色。例如，金融經(jīng)紀(jì)公司的客戶經(jīng)理和醫(yī)學(xué)實驗室的診斷測試者需要被作為重要人才來對待，盡管他們可能永遠不會擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。高績效組織確定了這些關(guān)鍵的角色和個人，并為他們制定挽留策略和應(yīng)急計劃。這一有關(guān)個人和角色的清單應(yīng)當(dāng)是動態(tài)發(fā)展的，并隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重點不斷變化。

　　人力資源部門既是戰(zhàn)略合作伙伴，又是業(yè)務(wù)推動者。在領(lǐng)先的組織中，人員戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有同等的重要性。人力資源部門已成功地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人員目標(biāo)，并通過人員舉措實現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先任務(wù)。該部門將戰(zhàn)略、職能和業(yè)務(wù)活動明確分開。它高效地完成職能活動和業(yè)務(wù)活動，并有效地影響戰(zhàn)略主題。要扮演這些不同的角色并成為戰(zhàn)略合作伙伴，許多企業(yè)可能需要調(diào)整其人力資源部門的能力，使其能夠向直屬領(lǐng)導(dǎo)提供分析和建議。

　　變革管理

　　在當(dāng)今快節(jié)奏的世界中，如果企業(yè)能夠在兩方面發(fā)生根本性變化，則將獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。首先，企業(yè)需要采取有章可循的方式來推動重點、戰(zhàn)略、方向、結(jié)構(gòu)和文化的轉(zhuǎn)變。其次，企業(yè)需要有能力來適應(yīng)瞬息萬變的市場發(fā)展情況。

　　變革是一個有章可循的逐層推進過程。盡管變革方案的失敗率較高，但一些組織仍然克服了不利條件并取得了成功。這些組織確保領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和變革手段上達成一致，并有意將這種一致性在整個組織內(nèi)逐層傳遞給員工。當(dāng)重大變革發(fā)生時，高層管理人員從能夠決定變革命運的組織內(nèi)部獲得反饋，以便跟蹤進展情況并進行調(diào)整。

　　我們將這一過程稱作逐層推進的變革。通過專注于逐層推進變革中最重要的因素，企業(yè)遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功，而無需分散重點和精力。

　　采取這一做法的組織也依靠硬性和軟性戰(zhàn)略來實現(xiàn)變革。這些組織對個人當(dāng)責(zé)和衡量指標(biāo)進行定義，并為成功實施提供工具和權(quán)限。它們依據(jù)重大里程碑來跟蹤進展情況，了解何時面臨進度落后的風(fēng)險，并采取糾正措施。它們還與主要利益相關(guān)方進行溝通和交流，以便在動蕩時期維護信心和承諾。對波士頓咨詢公司變革方案數(shù)據(jù)庫的研究表明，采取這一做法的組織能夠超額完成其財務(wù)目標(biāo)。

　　組織在不斷發(fā)展演變。高績效組織具有適應(yīng)性，能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場中的變化并進行戰(zhàn)略性調(diào)整。對于較為籠統(tǒng)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略來說，這種做法只是起到補充作用，而無法完全替代。這些組織使位于傳統(tǒng)戰(zhàn)略職能之外的邊緣部門能夠根據(jù)對市場發(fā)展情況的預(yù)期迅速采取行動。

　　文化和敬業(yè)度

　　文化是組織開展工作的方式，反映了員工的行為及其對待工作的態(tài)度。文化是組織的“秘訣”，能夠決定戰(zhàn)略的走向。文化并非一成不變。培養(yǎng)特定文化既是可能的，也是必要的。而員工敬業(yè)度是指員工愿意為組織付出加倍努力，這不僅是出于職責(zé)所在或是為了獲得薪酬，而且是因為無論從個人還是職業(yè)發(fā)展角度來說，工作對員工都具有重要的意義。

　　文化和敬業(yè)度與領(lǐng)導(dǎo)力、組織設(shè)計、人員以及變革管理有所不同：文化和敬業(yè)度是其他12個特征的產(chǎn)物。組織通過致力于打造其他特征來間接完善文化和敬業(yè)度。

　　文化能夠加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的企業(yè)文化并非偶然建立。高績效組織對文化進行設(shè)定、管理和監(jiān)督，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。一種以風(fēng)險規(guī)避、流程和明確的指令為特色的文化對于一家航空公司來說可能是相當(dāng)合理的，但對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說卻是造成績效不佳的原因。一種文化在特定時間點對于同一家企業(yè)可能是有效的，也可能是無效的。隨著戰(zhàn)略優(yōu)先級發(fā)生變化，文化也應(yīng)隨之改變。

　　衡量和培養(yǎng)敬業(yè)度，激發(fā)員工自發(fā)努力地工作。在更高的層面上，敬業(yè)度通過以下兩個同等重要的方式進行構(gòu)建：個人激勵機制（比如成就認可）以及績效準(zhǔn)則（比如績效管理指標(biāo)）。高績效組織能夠隨時掌握員工的動向，定期測量敬業(yè)度水平，并在重組或大規(guī)模變革的緊要關(guān)頭積極管理敬業(yè)度。

　　企業(yè)往往為應(yīng)對外部事件而倉促變更組織和人員要素。高績效組織采取的工作方式則截然不同。它們知道需要在組織中體現(xiàn)出所有14個特征，并采用協(xié)調(diào)一致的辦法來予以實施。它們還會決定哪些特點對于取得持久的競爭優(yōu)勢最為關(guān)鍵，并通過有章可循的干預(yù)行動以及一系列其他活動來積極改善薄弱環(huán)節(jié)（見左表）。

　　此外，高績效組織密切監(jiān)測和衡量自身貫徹這些特點的程度，其中所采用的強度和技能與對待財務(wù)績效和運營績效相同。

　　Vikram Bhalla是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG組織專項亞太區(qū)負責(zé)人，常駐孟買辦公室。Jean-Michel Caye是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐巴黎辦公室。Andrew Dyer是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG組織專項全球負責(zé)人，常駐悉尼辦公室。