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周施恩： 對(duì)于您剛才提到的“引進(jìn)”、“選拔”與“考核”，能否具體談一談呢？

臧壯：我覺(jué)得，想要搞好管理，特別是民企的人力資源管理，最重要的是理念問(wèn)題。如果理念有問(wèn)題，很多工作就難免陷入沖突和混亂。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)特別重要。

周施恩：為什么呢？

臧壯：因?yàn)閲?guó)企的歷史相對(duì)較長(zhǎng)，許多觀念、習(xí)俗、制度已基本定型，大家只要按照這些約定俗成或明文規(guī)定的東西來(lái)做就行。而民企的歷史相對(duì)較短，許多東西都還處于碰撞、磨合期，沒(méi)有統(tǒng)一的、明確的規(guī)律可循。所以說(shuō)，作為負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)理，我想我的主要職責(zé)就是要幫助公司明確和量化用人的理念，使人才的引進(jìn)與選拔都有章可循。這樣一來(lái)，下面的人在具體操作上就會(huì)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也就更能放開(kāi)手腳。

周施恩：一般來(lái)說(shuō)，理念的東西往往是容易做定性表達(dá)而不容易量化。如果搞不好，就會(huì)使公司覺(jué)得你沒(méi)干好工作，而其他部門(mén)的人則會(huì)認(rèn)為你在算計(jì)他們，你是在幫老板做事，而不是為整個(gè)公司的員工做事。您是怎么做到理念量化的呢？

臧壯：的確是這樣。在理念問(wèn)題上，很多民企老板其實(shí)并不落后，但他們更多的是有一個(gè)朦朧的認(rèn)識(shí)，對(duì)下面的要求也往往是輪廓性的，這就為具體操作帶來(lái)了很大難度。就以我們公司某個(gè)非常重要的職位為例，我們?cè)?年里換了3個(gè)人。而當(dāng)初選上來(lái)的時(shí)候，都是按照老板的“要求”做的，但結(jié)果都不令人滿(mǎn)意。

我覺(jué)得，如果這一問(wèn)題不解決，今后很多崗位還會(huì)遇到同樣的問(wèn)題。所以我們就把這些關(guān)鍵崗位的人才素質(zhì)模型都列出來(lái)，要盡可能多，然后我們讓老板從中做出選擇。就像做選擇題一樣，把他對(duì)每個(gè)重要崗位所需要的能力、素質(zhì)和性格特點(diǎn)都明確標(biāo)示出來(lái)，用以制定我們?nèi)瞬乓�進(jìn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

周施恩：這一辦法很好，原來(lái)抽象的東西，用很簡(jiǎn)單的方法就能量化為明確的指標(biāo)。

臧壯：是啊，但這才是工作的第一個(gè)環(huán)節(jié)。HR不能一味地去迎合老板的“口味”和習(xí)慣，在把老板的用人理念明確下來(lái)之后，我們又從專(zhuān)業(yè)角度對(duì)這些人才素質(zhì)模型進(jìn)行補(bǔ)充和完善，在形成比較成熟的文本之后，再去找老板溝通、協(xié)商，最終確定后就用到了后面的人力資源工作中。

從目前的應(yīng)用情況來(lái)看，效果還是非常不錯(cuò)的。

推動(dòng)HR工作的流程化建設(shè)

周施恩：在HR工作具體的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，您還推動(dòng)了哪些方面的工作呢？

臧壯：這是分步驟進(jìn)行的。我們首先做的是崗位分析。我們?cè)��?jīng)請(qǐng)過(guò)咨詢(xún)公司，他們的水平很高，工作也系統(tǒng)，但提交的報(bào)告太學(xué)術(shù)化，如果按照咨詢(xún)公司的方案嚴(yán)格操作，肯定會(huì)遇到很大的阻力，不利于公司的穩(wěn)定和發(fā)展，所以做好后就沒(méi)有用過(guò)，一直放在那里。后來(lái)我們參照他們的報(bào)告，自己做了一個(gè)簡(jiǎn)易版本，已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用。

隨后，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的要求，我們又對(duì)績(jī)效管理和薪酬體系進(jìn)行了調(diào)整。我們公司發(fā)展很快，績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整與完善要能跟上這些新變化，要能對(duì)公司的發(fā)展起到推動(dòng)作用，而不能老用原來(lái)的那一套。薪酬也是一樣，要能體現(xiàn)崗位重要性的差別，要能與績(jī)效考核有一個(gè)很好的掛鉤，而且也要能讓員工分享到企業(yè)的成功。我們把薪酬總額從4000多萬(wàn)元提高到現(xiàn)在的6000多萬(wàn)元，就是公司主動(dòng)調(diào)整的。

再后來(lái)，我們建立了公司內(nèi)部的培訓(xùn)師隊(duì)伍，目的提高培訓(xùn)的針對(duì)性，降低培訓(xùn)成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性成功經(jīng)驗(yàn)的全面共享。這些人都是各部門(mén)、各層級(jí)的骨干，有能力，有想法，愿意參與到培訓(xùn)工作中來(lái)。在部門(mén)經(jīng)理報(bào)上來(lái)后，我們還對(duì)他們進(jìn)行了多次培訓(xùn)，有公司自己組織的，也有送出去培訓(xùn)的，主要是“培訓(xùn)師的培訓(xùn)課程”，他們本人也有很大的收獲，拓展了視野，歷練了綜合技能。而且，他們也能得到一些額外的講課收入，盡管不高，但成就感很強(qiáng)。

周施恩：對(duì)于一個(gè)成立不到十年的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能做到這么井井有條的確難能可貴。您在其中也遇到了很多挑戰(zhàn)吧？

臧壯：當(dāng)然了。這些挑戰(zhàn)，有的出于管理上的不足，有的是員工個(gè)人的觀念跟不上，而有的則是中西文化差距造成的。

就拿績(jī)效管理來(lái)說(shuō)吧，西方人喜歡萬(wàn)事有個(gè)明白的說(shuō)法，而中國(guó)傳統(tǒng)文化則強(qiáng)調(diào)含蓄，嚴(yán)肅考核會(huì)使一部分人面子上過(guò)不去，而績(jī)效反饋就是要肯定成績(jī)、指出不足、提出改進(jìn)措施。但是，很多經(jīng)理不敢和員工談缺點(diǎn)和不足，從心里上不愿意參與，甚至是有意逃避。我們只好對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)，同時(shí)也進(jìn)行了績(jī)效反饋方面的培訓(xùn)，提高他們的面談的技巧，最終還是得到了他們的認(rèn)可。

今年三月份，我們又搞了一次主要崗位的公開(kāi)競(jìng)聘。我們近年來(lái)招了不少大學(xué)畢業(yè)生，他們成長(zhǎng)非�？欤�發(fā)展?jié)摿σ埠艽�，但個(gè)別“老主管”不但自己不進(jìn)步，還經(jīng)常擠兌他們。我們?cè)谠L談中發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，于是就研究決定搞競(jìng)聘。大家公平競(jìng)爭(zhēng)，有能力的上來(lái)，沒(méi)能力的讓開(kāi)位置。通過(guò)競(jìng)聘，5名認(rèn)真負(fù)責(zé)的大學(xué)生脫穎而出，相應(yīng)老的主管就下去了。

周施恩：這不會(huì)引起情緒的反彈嗎？

臧壯：當(dāng)初我們也有這個(gè)擔(dān)心。但這是所有員工公開(kāi)選出來(lái)，沒(méi)有什么擺不上臺(tái)面的東西，所以大家也都能接受。而且，我們這里的薪酬福利在同行業(yè)中是比較高的，所以即便是被選下去的人也很少離開(kāi)。

周施恩：在人力資源的具體工作上，您目前正在抓哪些方面的工作？

臧壯：我們現(xiàn)在正在做信息系統(tǒng)。以前就有個(gè)人事管理系統(tǒng)，現(xiàn)在增加了更多的功能，請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的公司來(lái)給我們重新設(shè)計(jì)，分成招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系等幾個(gè)主要模塊，總共38個(gè)流程。通過(guò)流程管理，就可以避免工作中的疏漏，以及效率低下、責(zé)任不清的問(wèn)題。

以招聘為例，有一次招聘結(jié)束后，招聘官休息了幾天，可再回來(lái)上班的時(shí)候，他招聘的人并沒(méi)有來(lái)公司上班，后來(lái)一查是去了別的公司。這個(gè)責(zé)任到底由誰(shuí)來(lái)負(fù)？大家推來(lái)推去，我們也很難下具體的結(jié)論。在系統(tǒng)正式運(yùn)行以后，這樣的問(wèn)題就可以避免，業(yè)務(wù)的推進(jìn)也會(huì)更加流暢。

除了上述“硬”工作之外，我們近年來(lái)還加強(qiáng)了“軟”文化的建設(shè)，開(kāi)始給予員工更多的關(guān)懷。比如，我們每年都組織優(yōu)秀員工旅游、度假，分期分批組織員工進(jìn)行野外拓展，此外每年還有面向全體員工的體檢，等等。