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　遠(yuǎn)東控股集團(tuán)是我們江蘇的一家企業(yè)，我們從事制造行業(yè)至今，對今天這個組織還是有很深刻的理解。一方面，現(xiàn)在外部確實有太多太多的企業(yè)無法駕馭、難以把握的事情。比如現(xiàn)在外部經(jīng)濟這么多狀況，出口受到影響，內(nèi)需也跟投資有關(guān)，也沒有太大的后勁�，F(xiàn)在看起來，盡管我們現(xiàn)在增長百分之三十五，整個行業(yè)的增長已經(jīng)大大放緩。目前這樣的一些困局，好多地方講的都很全面了，但是還有值得一提的是，現(xiàn)在的市場幾乎所有行業(yè)都是無序競爭，一方面跟我們產(chǎn)業(yè)企業(yè)有關(guān)，更重要是產(chǎn)業(yè)企業(yè)是無法確定這種大的格局的，可能這個是需要政府來把控的，這是宏觀面。

　　另外一個就是企業(yè)感覺做到一定層面的時候，我為什么還要這么累，人家又不能理解，這是第二個困局。

　　第三個就是競爭非常大，我不一定考慮再這么辛苦，我要尋求退路，很多可能，這些是目前存在的一種現(xiàn)象。

　　從內(nèi)部來講，企業(yè)一定要做好戰(zhàn)略選擇，這時候你究竟是向上游發(fā)展，還是向下游發(fā)展，還是整個產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，還是走產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合的路子，還是走收購兼并的路子，戰(zhàn)略路徑要考慮清楚。

　　第二是你的管理模式、管理制度是否能夠使絕大多數(shù)員工有狀態(tài)、有激情愿意跟你干，讓老百姓聽得懂的語言和看得懂的政策這個很重要。

　　第三就是什么樣的商業(yè)模式，這塊要考量。就拿我們來講，我們的商業(yè)模式，一個網(wǎng)站兩個平臺，打造全球行業(yè)首個電線電纜的交易平臺。這樣商業(yè)模式的改變，使得我們原來低水平的競爭，有了很好的合作機會，我們的行業(yè)內(nèi)部本身開始整合，這樣的舉措，每年至少能為國家節(jié)省材料浪費。另外，要突破困境，關(guān)鍵要有好的技術(shù)，這個技術(shù)是不是全球領(lǐng)先，你在全球范圍之內(nèi)有沒有競爭力？

　　第五是能不能招到最好最合適的人才，一定要尊重人才，培養(yǎng)人才，成就人才，一定要營造這樣的一種企業(yè)環(huán)境。

　　前一段時間，有位企業(yè)家和我分析探討，對于人才有這樣的評價：六子六力，文憑這是紙牌，比文憑重要是能力，經(jīng)歷是銅牌，思力是金牌，還要營造共贏的企業(yè)文化。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)從某種程度上說，我們的人才有六個力，那么我們企業(yè)就要給他們票子、房子、位子、梯子、面子、里子，這種適合的思考，會使得我們企業(yè)在這樣的環(huán)境下比人家活得更久，讓企業(yè)在關(guān)鍵時刻能參與到企業(yè)浪潮中去。