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一個(gè)是制度的變化，從高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到商品經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，第二是生產(chǎn)方式的變化，從中國(guó)制造、中國(guó)仿造到中國(guó)創(chuàng)造。第三從企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)講，從國(guó)內(nèi)發(fā)展到國(guó)際，現(xiàn)在發(fā)展到全球，剛才幾個(gè)院長(zhǎng)都他到人力問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的成本和用人的問(wèn)題，要培養(yǎng)全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。實(shí)際上我想，從幾個(gè)方面來(lái)講，一個(gè)方面用人，跨國(guó)公司用人是四種方法，一個(gè)是種族中心主義，第二是當(dāng)?shù)刂行闹髁x，第三是地區(qū)中心主義，還有一種是全球中心主義。從跨國(guó)公司的發(fā)展也好，從中國(guó)企業(yè)發(fā)展也好，大部分到海外投資是我們派人去，主要的崗位都是派人去，高速投資以后用當(dāng)?shù)氐那闆r，之后是地區(qū)搞分部搞總部，總部里人員調(diào)動(dòng)，現(xiàn)在發(fā)展到全球。索尼公司2005年用外國(guó)人到公司當(dāng)董事長(zhǎng)的還沒(méi)有，索尼公司請(qǐng)美國(guó)人來(lái)做，美國(guó)的公司請(qǐng)印度來(lái)做首席執(zhí)行官，我們的銀行行長(zhǎng)請(qǐng)美國(guó)人來(lái)做，打破了國(guó)界，無(wú)論是哪個(gè)國(guó)家的，只要有能力我們就聘你。我們看影響，從中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度也好，聯(lián)想也好，華為也好，這是國(guó)際化程度比較高的。他們的高層，管理團(tuán)隊(duì)，十幾個(gè)人，其中只有三個(gè)中國(guó)人。董事會(huì)成員大多數(shù)都是外國(guó)人，所有的跨國(guó)公司大多數(shù)董事都是外國(guó)人，真正本國(guó)人很少。

我們從用人的角度來(lái)講，特別是民營(yíng)企業(yè)，培養(yǎng)兒子孫子不是不可以，但是關(guān)鍵問(wèn)題將來(lái)這個(gè)企業(yè)是怎么走向，是全球化、地區(qū)化還是國(guó)際化。首先從用人的角度來(lái)講，要有全球化的視野，如果沒(méi)有全球化的視野是不行的。管理學(xué)大師德魯克說(shuō)，管理有兩種視野。一種是全球視野的經(jīng)理人，還有一種是下崗的經(jīng)理人。用人的角度來(lái)講有全球視野，還有是人的培養(yǎng)。我們國(guó)家的投入是不夠的，我們國(guó)家的財(cái)政收入這么多，沒(méi)有超過(guò)4%的教育投入，為什么讓企業(yè)來(lái)投錢？企業(yè)投是另外一回事，國(guó)家也應(yīng)該投。企業(yè)培養(yǎng)員工是另外一回事，GE每年十億的培訓(xùn)費(fèi)用，世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)中，其中三個(gè)CEO是從GE出來(lái)的，我們的企業(yè)不單單是能夠生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能不能培養(yǎng)一大批的優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，從這個(gè)角度來(lái)講，從每年GE也好，埃莫森電器也好，現(xiàn)在在中國(guó)已經(jīng)13家工廠，運(yùn)營(yíng)中心已經(jīng)10家，大部分都是生產(chǎn)營(yíng)銷而現(xiàn)在轉(zhuǎn)向研發(fā)和人力資源的重視，從這個(gè)角度來(lái)講，對(duì)我們的企業(yè)對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)要加強(qiáng)培訓(xùn)。另外作為中國(guó)的企業(yè)家也好職業(yè)經(jīng)理人也好，要學(xué)會(huì)生活。為什么很多優(yōu)秀的企業(yè)家都是英年早逝，說(shuō)很好說(shuō)，但是做到很難。工作是為了生活，生活不僅僅是為了工作。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，全社會(huì)要關(guān)注知識(shí)分子和企業(yè)家的