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　最近，德勤針對“80后”員工作了一項調(diào)查，結(jié)果顯示：青年員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀——“責任、奉獻、收益”認同度很低，而他們更認同的價值觀是“成長、收益、快樂”。企業(yè)與員工在價值觀上出現(xiàn)了明顯的差異。相對于企業(yè)這種單向地強調(diào)忠誠、感恩，“雙向忠誠”更為公平，更有利于凝聚公司的價值觀，提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。因此，“人才聯(lián)接”會大大促進公司與員工之間的“雙向忠誠”。

　　構(gòu)建“人才聯(lián)接度”

　　“人才聯(lián)接模型”具體包括三個方面的聯(lián)接——人與人的聯(lián)接、人與公司愿景的聯(lián)接、人與公司資源的聯(lián)接，即企業(yè)可以從這三個方面來加強與員工的“人才聯(lián)接度”。

　　人與人的聯(lián)接

　　這主要指企業(yè)通過一系列的機制，加強員工之間的溝通、合作和互助，以加強員工與員工之間縱向和橫向的聯(lián)接。

　　這種做法在很多大型外企被廣泛采納，如P&G、德勤、惠普等等。例如一家大型外企公司，在華擁有近萬名員工，而且每年都有近千名新人加入，員工分布在全國14家辦事處。如此規(guī)模的分散型組織，加強員工之間的聯(lián)接顯得尤為重要。該企業(yè)為員工設(shè)立了“工作伙伴”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)師”的輔導(dǎo)培養(yǎng)機制，并且建立了與之配套的有效的跟蹤、評價與反饋體系。“工作伙伴”通常是與該員工同級別并擁有一定的在該企業(yè)服務(wù)時間與經(jīng)驗的同事，其可以將公司的行政管理體系進行細致地說明、傳授，使新人能夠盡快融入環(huán)境而不至于產(chǎn)生疏離感。“學(xué)習(xí)導(dǎo)師”則多是該新入職同事的直接上級或更高級別的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以通過多種形式的輔導(dǎo)溝通，使得新同事明確自身責任、考核指標以及未來職業(yè)的發(fā)展方向，并及時了解員工的思想動態(tài)，起到上傳下達的作用。

　　盡管工作伙伴和學(xué)習(xí)導(dǎo)師都沒有對該員工直接的行政管理權(quán)限，但員工通過與他們接觸，可以在工作中看到、學(xué)到對自己有用的知識與技能，并清晰地認識到自己在組織中的價值，以及組織對自身的要求�？梢哉f，這個機制的有效發(fā)揮，對加強該公司的凝聚力起到了非常關(guān)鍵的作用。

　　這也正是“人才聯(lián)接”理念的目的所在——促進員工拓展能力，鼓勵他們積極地從主管和同事那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

　　人與公司愿景的聯(lián)接

　　這一聯(lián)接主要是讓員工能對公司愿景與使命認同，尤其讓他們產(chǎn)生在此工作的成就感。

　　我們在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，通�？吹竭@樣的情境：企業(yè)老板信心滿懷，提出“爭創(chuàng)一流”、“標桿企業(yè)”、“上市”等宏偉藍圖目標，而需要推動這些目標達成的企業(yè)員工卻對此反應(yīng)平淡，并無強烈意愿，甚至小聲嘀咕“這與我何干”�？梢�，若過于強調(diào)老板的價值觀，員工只會覺得是在為老板打工，為老板實現(xiàn)愿景和使命，與自己無關(guān)，這顯然不利于增強員工的忠誠度。

　　“人與公司愿景的聯(lián)接”就是要促使公司在形成企業(yè)文化的愿景和使命時，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實現(xiàn)公司目標的收益。

　　建立有效的溝通機制

　　為達成這一目標，公司應(yīng)建立有效的溝通機制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關(guān)聯(lián)的。

　　加強員工職業(yè)生涯通道建設(shè)

　　此外，企業(yè)也應(yīng)加強員工的職業(yè)生涯通道建設(shè)，使員工清晰地看到屬于自己的職業(yè)規(guī)劃及晉升通道。在我們的咨詢服務(wù)中，某大型家電集團就擁有了完整的員工職業(yè)發(fā)展通道和任職資格管理體系，這是為了讓員工顯而易見地看到自身在公司的發(fā)展前景。該公司還設(shè)計了關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)計劃，這更是為了讓員工能夠看到公司在業(yè)務(wù)規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)多元化、國際化的發(fā)展藍圖中，為員工提供了很多的發(fā)展機會和空間。

　　構(gòu)建利益捆綁及共享機制

　　利益捆綁及共享機制是實現(xiàn)“人與公司愿景的聯(lián)接”的又一重要舉措。某通訊高科技企業(yè)職工持股的模式在全國頗具領(lǐng)先性。“有恒產(chǎn)者有恒心”，持有部分公司股份，能真正實現(xiàn)“公司發(fā)展我受益”，此舉極大地加強了員工的主人翁責任感。

　　人與公司資源的聯(lián)接

　　最后一方面的聯(lián)接主要是盡量向員工開放公司的資源平臺，鼓勵內(nèi)部專家與員工進行持續(xù)的績效溝通，建立e-Learning及知識管理平臺，讓員工在遇到困難時能很容易地獲取公司的支持。

　　很多高科技公司建立內(nèi)部技術(shù)論壇或BBS，員工可以在論壇上提出問題，隨后總能在公司找到高手給予回復(fù)解決。有的企業(yè)干脆成立了自己的培訓(xùn)機構(gòu)，比如華為大學(xué)、摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院等等，利用公司優(yōu)質(zhì)資源，對員工進行培訓(xùn)，隨著在企業(yè)服務(wù)的年限增長，員工自身價值也得到了提高。公司的品牌、資深專家、案例與數(shù)據(jù)庫、專屬的技術(shù)、流程與管理工具等公司資源，同時也成為保留員工的“高筑的籬笆”。因為員工一旦離開公司，就意味著他也即將失去這些資源，他的職業(yè)價值也隨之降低。這在無形中增加了員工離職的機會成本。

　　ONA 辨析員工與企業(yè)聯(lián)接度

　　那么，我們?nèi)绾伪嫖鰡T工與企業(yè)的聯(lián)接度，并區(qū)別不同聯(lián)接的員工，從而采取有效的留才手段呢？運用“組織網(wǎng)絡(luò)分析（ONA：Organization Network Analysis）”技術(shù)，就可以實現(xiàn)我們的眾多期許。

　　ONA可用來分析評估不同員工在組織中的聯(lián)接程度，發(fā)現(xiàn)組織的信息“中樞”和“孤島”。具體說來，通過技術(shù)分析，位于信息中樞的員工，是指在一定時期內(nèi)與企業(yè)內(nèi)部多人次進行了雙向溝通與互動，在整個工作活動中，處于活躍狀態(tài)的人群。相反，位于信息“孤島”的員工則在這種溝通活動中，顯得被動單一，甚至被徹底“孤立”。而處于信息“孤島”的員工，不僅缺少與外界正常且必要的信息溝通，通常還表現(xiàn)出低績效，或者有離職的先兆，這類員工應(yīng)該引起企業(yè)重視。企業(yè)管理者應(yīng)善于覺察員工的問題所在并給予必要輔導(dǎo)，使得他們盡早脫離“孤島”。

　　總的來說，“人才聯(lián)接”作為企業(yè)文化和人才管理的新內(nèi)涵，有別于傳統(tǒng)意義上單一強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度，它更加關(guān)注的是員工與雇主間的雙向關(guān)系。人才聯(lián)接的根本意義就在于：擴大員工在公司的交際圈，通過公司各種資源的有力支持，給予員工必要的輔導(dǎo)及利益融合，使得員工真正認同企業(yè)文化及發(fā)展愿景，并將其作為自己的奮斗目標。

　　這樣，公司與員工之間的“粘性”既得到了有力增強，同時又促進了雙方相互協(xié)作和工作效率的提高，最終得以保留和發(fā)展員工。