“末位淘汰”是美國通用電氣公司（GE）卓越的前總裁杰克。韋爾奇（Jack Welch）所發(fā)明的一種管理制度。為了治療通用電氣公司的“大企業(yè)病”，為了整治公司人浮于事、官僚主義、效率低下等不良風氣，他把所有員工強制分成三類：
F 最優(yōu)秀的20%（Top 20%）
F 富有活力的70%（Vital 70%）
F 墊底的10%（Bottom 10%）
根據(jù)業(yè)績狀況，前面的人往往有豐厚的回報，而墊底人員通常情況下不得不走人，這就是末位淘汰制的由來。由于末位淘汰制的殘酷性，以及在具體執(zhí)行上的毫不妥協(xié)，杰克韋爾奇因此贏得了“全美最強硬的老板”、“中子杰克”（中子彈只殺人而不損壞建筑物，人們借此諷刺杰克 韋爾奇對被裁人員毫不留情）的綽號。
但是，同樣是末位淘汰，同樣是嚴格執(zhí)行，惠普公司的做法顯然要溫馨得多。
�。�1）“輕用其芒”
唐浩明所著長篇歷史小說《曾國藩》中記載了這樣一個意味深長的故事：曾國藩率眾出師前，船山公后人贈送給曾國藩一把傳家寶劍。曾國藩的岳父歐陽老人當時也在場，他乘興吟頌了一首“古劍銘”，以非常巧妙的方式對權(quán)高位重又手握重兵的曾國藩予以諷諫：“輕用其芒，動即有傷，是為兇器；深藏若拙，臨機取決，是為利器。” 曾國藩立刻明白了其中的涵義，連忙站起身來表達由衷的謝意。
其實，惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利與弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是為利器”；而如果使用不當，就極有可能對員工的忠誠與士氣造成極大的傷害，“是為兇器”。而且，過于頻繁的末位淘汰會使員工時刻懷有危機感，導(dǎo)致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大約每過3~5年才搞一次，一般情況下也只是淘汰極少量的人。
（2）公平競爭
與末位淘汰緊密相連的是
績效考核。因為末位淘汰是將
績效考核的結(jié)果作為淘汰依據(jù)的，如果考核方法不得當，考核結(jié)果不公平，末位淘汰就有可能演變成一些公司變相“甩包袱”、部分高管“政治斗爭”、排除異己的有利借口。因此，末位淘汰前的績效考核的公平性至關(guān)重要。
當然，“公平競爭”不能僅停留在口號層面上，更要有一套相應(yīng)的措施予以保障。為此，惠普公司建立了一整套制約機制，以防某些大權(quán)在握的管理人員“不按規(guī)矩出牌”。
�。�3）制約機制
在對員工進行績效考核時，惠普公司有一套“規(guī)定動作”，那就是“交叉對比大排隊”（Cross Ranking）。公司要求，50人以上的大部門（根據(jù)隸屬關(guān)系，由許多小部門組成）或事業(yè)部必須進行交叉對比大排隊，其程序如下：
第一步：各部門經(jīng)理把本部門得1分（最低分）和5分（最高分）的人列出來。
第二步：各部門經(jīng)理分別說明員工得1分或5分的原因。原因要“量化”，即要用具體的事例來說明為什么某人得1分，某人得5分，而不是泛泛而談。
第三步：所有參與討論的經(jīng)理對這些人得分的原因進行分析與評判，由大家來共同判斷此得分是否合理。
第四步：根據(jù)正態(tài)分布原則，將這些員工進行強制排隊。公司規(guī)定，表現(xiàn)最差（即得1分）和表現(xiàn)最好（即得5分）的人員均不得超過5%.以一個50人的大部門為例，根據(jù)數(shù)學(xué)計算，得1分的人不能超過2.5人。由于人不能是“半個”，所以此部門得1分的人最多只能有兩個，這就確保了不打擊大多數(shù)人的工作積極性。
經(jīng)過這樣的嚴格評比，許多原來得1分的員工后來改成了2分，而有些得5分的員工被改成了4分�？梢娀萜展镜闹萍s機制并非“走走過場”，而是要求每個經(jīng)理必須對自己的行為負責，否則自己就有可能被上司被列入到被淘汰之列。
�。�4）改進機會
對于得分較低的員工，惠普公司也不是馬上就把他們“打發(fā)走”，而是給予員工許多改進的機會。過程如下：
第一次機會：當發(fā)現(xiàn)某員工做得不夠好時（比如得1分），必須要對其進行口頭警告，同時啟動3個月的觀察期。
第二次機會：如果該員工在此期間沒有任何改進，其頂頭上司會給予該員工書面警告，并通知人力資源部備案。書面警告的觀察期也是3個月。
第三次機會：如果在書面警告期內(nèi)仍沒有任何改進，公司會再次給員工3個月的“試用期”。如果在此“試用期”內(nèi)仍沒有任何改進，那么該員工就離解聘不遠了。
�。�5）更多的選擇
為了確保“岌岌可危”的員工確實有機會改進工作，在發(fā)出口頭警告之后，公司也會給他們提供三個選擇：
第一個選擇：立即主動辭職，以保存自己的“面子”。同時，公司也會按規(guī)定給予一定的離職補償。
第二個選擇：換崗。通過換崗來尋找最適合自己的工作。
第三個選擇：降級。如果覺得工作壓力太大，精力不夠，或個人能力不夠，可以選擇降級。因為級別低的崗位對工作和能力的要求也低，所以在較低的級別上，同樣的工作績效或許可以得到更高的分數(shù)，從而避免被裁的命運。
需要說明的是，一旦進入到“書面警告”階段，就說明問題比較嚴重了。此時，人力資源部就會介入，要求員工在制式的書面警告上簽字驗收，并將有關(guān)文本備案。這些簽過字的文本，將來會作為解決勞動糾紛時的有力證據(jù)，以證明公司沒有隨意解雇員工。
�。�6）最后的溫柔
經(jīng)過上述幾個階段之后，如果員工還沒有改進工作，那么公司就會啟動裁員程序。
第一天：被裁員工的直接上司通知該員工，第二天的上午（或下午）與公司的某位高管有個會議，具體談什么去了就知道。其實，該員工已經(jīng)基本能夠猜測到“要談什么”了。
與此同時，人力資源部已做好充足的準備。為員工準備的材料包括：裁員通知，補償金（一般會高于當?shù)卣蟮难a償標準）的計算方法，公司給他們提供的各種機會及相關(guān)服務(wù)。
第二天：幾組人員分別與員工談話，并將有關(guān)材料交到員工手里。每個小組一般由三人組成：一個公司高層管理人員和兩個人力資源部的經(jīng)理。
為了防止員工在身體和心理上出現(xiàn)什么意外，人力資源部會事先通知醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準備并隨時待命。此外，公司還花錢請來心理醫(yī)生，專門為那些“想不開”的員工進行心理輔導(dǎo)。
�。�7）真心的幫助
在實施末位淘汰時，惠普公司還會為員工提供一些特殊的服務(wù)。比如，為了幫助員工盡快找到新工作，惠普會邀請
獵頭公司進駐公司一周，在特定的會議室里為員工提供咨詢服務(wù)。被裁員工可以立即在
獵頭公司“掛號”，由獵頭公司為他們提供一對一的服務(wù)，教他們寫簡歷，傳授面試技巧，并把他們所掌握的人才需求信息與員工交流，以征詢員工的求職意向。
�。�8）笑著離開惠普
經(jīng)過上述一系列環(huán)環(huán)相扣的程序和措施，即便是最后被強制裁掉的員工，也能理解公司為他們所付出的一切，在拿到不菲的補償金后，基本上都能以平靜的心態(tài)“笑著離開惠普”。[1]
2012-03-07 15:43:22