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培訓(xùn)，是基于企業(yè)當(dāng)前對員工知識、技能的需求而采取一系列知識或技能的傳授活動；而人力資源開發(fā)，則是基于企業(yè)未來對員工知識、技能的需求而采取的知識或技能的傳授活動。

培訓(xùn)需求的產(chǎn)生，源于績效的差距。而績效的差距，不是簡單意義上的績效不達(dá)標(biāo)，而是有很多種形式。

（一）基于當(dāng)前崗位勝任能力不足產(chǎn)生的績效差距

由于無法適當(dāng)當(dāng)前崗位的工作，進(jìn)而出現(xiàn)績效不達(dá)標(biāo)情況，這是績效差距最通俗的理解，也是目前培訓(xùn)需求產(chǎn)生的主要源頭。而評價(jià)績效差距的方法就是通過該員工的績效考核成績或當(dāng)前的績效水平與企業(yè)的績效達(dá)標(biāo)水平進(jìn)行對比，從而找出績效差距。

（二）通過當(dāng)前績效與優(yōu)秀績效水平對比產(chǎn)生的績效差距

很多時(shí)候，一個(gè)員工的績效水平雖然已經(jīng)到達(dá)了企業(yè)規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)值，但其與本企業(yè)的優(yōu)秀員工仍有較大的差距。這時(shí)，企業(yè)為了提升整個(gè)企業(yè)的績效水平，就需要對績效較低的員工進(jìn)行培訓(xùn)，以彌補(bǔ)績效差距。而評價(jià)績效差距的方法就是通過該員工的績效考核成績或當(dāng)前的績效水平與企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工的績效水平進(jìn)行對比，從而找出績效差距。當(dāng)然，這里的優(yōu)秀員工的績效水平并不是最高水平，而是一定范圍內(nèi)優(yōu)秀員工的平均水平。

（三）基于未來任職崗位的勝任能力不足產(chǎn)生的績效差距

一個(gè)員工即將從事新的工作崗位，此時(shí)，該員工的績效水平雖然較高，但與即將就任崗位的任職要求相比還有一定的差距。這時(shí)，企業(yè)為了能夠確保新任崗位的員工績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值，就會事先進(jìn)行培訓(xùn)活動，以彌補(bǔ)績效差距。而評價(jià)績效差距的方法就是通過該員工當(dāng)前績效水平與未來任職崗位所需的績效水平進(jìn)行對比，從而找出績效差距。

（四）基于企業(yè)未來需要產(chǎn)生的績效差距

有些時(shí)候，員工當(dāng)前的績效水平已經(jīng)很高了，但企業(yè)未來兩年將進(jìn)入新的領(lǐng)域，而面對新的領(lǐng)域。這樣，基于新的領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)員工的知識技能水平明顯不足，這時(shí)，企業(yè)的培訓(xùn)部門就需要未雨綢繆提前做好人力資源開發(fā)工作，彌補(bǔ)這種基于未來的績效差距，確保企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域后，有足夠的合格員工。

上面講述了四種績效差距產(chǎn)生的原因，而前兩種屬于培訓(xùn)管理范疇；后兩種則屬于人力資源開發(fā)的范疇。一個(gè)企業(yè)的人力資源部門或培訓(xùn)部門，如果將目光集中在彌補(bǔ)前兩種績效差距上，那么，其所做的工人只能是被動的、事務(wù)性的、毫無戰(zhàn)略性可言；如果能夠在做好培訓(xùn)工作的同時(shí)，將精力集中在彌補(bǔ)后兩種績效差距上，可人力資源開發(fā)工作必將再上一個(gè)新臺階。