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在許多企業(yè)中，員工往往被看作可以任意使用和處置的資源。由于這樣的處理方式，許多優(yōu)秀員工跳槽到其他組織尋求自己成長、發(fā)展和增值的機會。造成這一現(xiàn)象的一個重要原因就是企業(yè)缺少指導和開發(fā)員工的能力。因此，許多員工無法達到預期的績效，從而削弱了他們的士氣、忠誠度和奉獻精神。專業(yè)力學習地圖正是為企業(yè)的人才培養(yǎng)提供了一個發(fā)展框架，為管理者提供了輔導下屬的工具，為員工提供了不斷前行的導航系統(tǒng)，同時為培訓管理者提供了衡量人才的標尺。

專業(yè)力學習地圖的覆蓋范圍非常廣泛。在縱向層面，覆蓋了員工職業(yè)生涯發(fā)展的全階段。員工進入企業(yè)，從新員工走向各個崗位之后，就與專業(yè)力學習地圖發(fā)生了緊密聯(lián)系。在橫向層面，專業(yè)力學習地圖覆蓋了企業(yè)的所有部門。轉崗員工通過專業(yè)力學習地圖的學習，快速找到勝任新崗位的捷徑。

構建專業(yè)力學習地圖，建立人才發(fā)展框架，需要透析其中的關鍵要素：

打造職業(yè)發(fā)展“大通道”

在一般企業(yè)中，員工職業(yè)發(fā)展通道分為技術類和管理類兩種。員工可以在縱向崗位內晉升，也可以在技術崗和管理崗之間轉換，但在不同線條崗位之間的轉換路徑卻不清晰。在專業(yè)力學習地圖的繪制中，通才和專才培養(yǎng)模式并存。企業(yè)需要明晰員工在部門內外的轉崗通道，打破部門內部、部門與部門之間崗位的無形壁壘，建立崗位之間的橫向聯(lián)系。

另外，專業(yè)力學習地圖的繪制還要考慮員工的職業(yè)生涯周期和特征。初入職場，員工剛開始走向社會，經歷由幼稚向成熟的過渡，在部門內部往往被安排在最基層的崗位，從事著最基礎的工作。企業(yè)和員工之間，有一個相互磨合考察期。對于企業(yè)，要幫助員工完成從校園到社會的轉變，加強員工心態(tài)的培養(yǎng)，幫助員工克服急躁的情緒，樹立努力工作的意識。對于員工，要快速適應角色，理解崗位的工作性質，探索自己的興趣點和優(yōu)勢，確立職業(yè)發(fā)展方向。此時，可以設置一定范圍內的不定崗培養(yǎng)，讓企業(yè)和員工互相選擇，實現(xiàn)共贏。

當員工有了一定的專業(yè)積累，在企業(yè)內部的發(fā)展面臨多樣化的可能性。通過專業(yè)力學習地圖，員工可以了解可能發(fā)展的路徑，以及自己欠缺的能力。通過參加合理的學習項目，具備相應能力。

明確職業(yè)發(fā)展“能力階梯”

能力是抽象的，并存在于具體的工作活動中。凱洛格把能力分為知識、技能和素質三類。依據(jù)麥克利蘭的冰山模型理論，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。通過工作分析的結果，梳理崗位內部的能力差異點，提煉對應于各個職責的綜合能力以及對應于各個任務的專項能力，建立“能力階梯”。

在稅務管理的專業(yè)領域，不同崗位的知識技能掌握的程度和要求不一樣。在低級階段，只需要掌握稅務管理的基礎知識；隨著職業(yè)不斷發(fā)展，在高級階段，除了稅務管理的基礎知識外，還需要具備相應的崗位能力。員工只有經過初級崗位的鍛煉，具備一定的勝任力，在此基礎上繼續(xù)提高，才能滿足中級崗位的能力要求；在中級崗位上取得一定的經驗以后，也才能為走向高級崗位打下基礎。

“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。稅務管理類崗位的素質要求在通用素質能力模型的基礎上，根據(jù)職業(yè)發(fā)展階段的不同，選取重點分階段培養(yǎng)。對于稅務核算崗位，著重培養(yǎng)員工“數(shù)字敏感”、“積極主動”的素質，夯實基礎，塑造心態(tài)；對于稅務籌劃與政策研究崗位，著重培養(yǎng)員工“業(yè)務敏感”、“前瞻性”的素質，把握業(yè)務發(fā)展方向，規(guī)避風險。

搭建“混合式”培養(yǎng)模式

設計學習活動的目的是為了培養(yǎng)員工勝任崗位的能力，進而出色地履行工作職責，獲得高績效。根據(jù)成人學習的“70-20-10”理論，即成年人的學習有70%依靠實踐獲得，有20%依靠向他人學習獲得，有10%依靠傳統(tǒng)課堂面授獲得，凱洛格設計了集中學習、在線學習和在崗學習等學習形式，對稅務人員進行混合式培養(yǎng)。

當員工在稅務核算崗位上通過集中面授或外派學習掌握了稅務會計實務及公司業(yè)務的學習項目，進行在線或自主學習計算機軟件的基礎操作，在崗位上接受導師的輔導并經過稅務會計處理的鍛煉，然后通過考核，掌握稅務核算崗位要求的工作能力，他就具備了走向下一個崗位的知識、技能和素質。

根據(jù)職業(yè)發(fā)展階段的不同，學習活動的設計側重點也會有所不同。在初級階段，通過課堂面授提升能力的學習方式占了較大比重；在高級階段，則會側重“在干中學”的方式。以稅務管理類崗位為例，在政策應用管理與風險控制、稅務籌劃與政策研究等崗位，通過設計科學的項目來幫助員工實現(xiàn)能力的提升。

當專業(yè)力學習地圖構建完成后，企業(yè)內部就具有了一個人才發(fā)展框架，它覆蓋了企業(yè)所有崗位，幫助企業(yè)有效進行人才培養(yǎng)，完成高績效，推動公司戰(zhàn)略前行。

學習地圖的應用需要管理者、員工和培訓管理者共同完成。管理者和員工之間形成學習型伙伴關系�！督M織學習、績效和變革》一書認為，學習型伙伴關系是管理者和員工共同努力以實現(xiàn)學習及其產出最大化而形成的一種關系。管理者的主要職責包括根據(jù)學習需要指導員工，為員工提供必需的機會，確保員工能使用相應的學習資源，必要時提供指導和反饋意見。員工的主要職責包括應用學到的知識和技能、利用現(xiàn)有的資源、對學習任務進行反思以及必要時請求幫助和提供反饋意見，對學習內容提出改進建議。培訓管理者的主要職責包括根據(jù)改進建議對專業(yè)力學習地圖進行維護更新，建立以專業(yè)力學習地圖為核心循環(huán)優(yōu)化的學習發(fā)展體系，更好地服務于企業(yè)。總而言之，管理者、員工和培訓管理者需要長期共同承擔義務，構建專業(yè)力學習地圖。