“化解”的要訣之一，就是變革的主操手首先要轉(zhuǎn)變一個重要觀念：由“推動”變革改為“牽引＋推動”變革。激勵理論中的“胡蘿卜加大棒”策略，在實施管理變革時也同樣適用。
有一個關(guān)于鷹的故事，想必大家并都不陌生：
老鷹活到40歲時，爪子開始老化，無法有效抓住獵物；喙變的又長又彎，幾乎碰到胸膛；翅膀變得十分沉重，因為羽毛長得又濃又厚，使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇： 等死，或經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程。于是老鷹開始為期150天的漫長操練，它努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長出來；再用新長出的喙把指甲一根一根的***；當新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉；5個月以后，新的羽毛長出來了！
老鷹開始飛翔， 重新得力再過30年的歲月！再生，就是老鷹成為世界上壽命最長的鳥類的秘訣！
這個故事是如此真實，又是如此殘酷，以至于讓許多人望而生畏，心想要是換做我寧肯不要這再生的30年也罷；更讓許多人心存疑慮或避而不談：其實懷疑的不是老鷹再生的勇氣，而是現(xiàn)實中自我改變的勇氣；如果一只動物尚且有如此的毅力應(yīng)對來自自身的老化，做為“萬物之靈”的人，面對變革的挑戰(zhàn)卻畏首畏尾，瞻前顧后，豈能心安？于是索性避而不談也不罷了。
變革的阻力來自于誰？
企業(yè)管理變革，尤其是人力資源管理變革，其本質(zhì)是對企業(yè)的“責(zé)、權(quán)、利”系統(tǒng)進行規(guī)范與重構(gòu)的過程，這難免會觸及一部分人的切身利益。――哪一部分人？就是在對自己有利的事情方面，權(quán)力最好大一些，而對自己不利的事情，責(zé)任最好少一些的人；就是工作計劃性不強，隨心隨性想干到哪里就干到哪里，能干到哪里就算哪里，而不愿意被他人約束的人；就是總盼著工作最好少一些，環(huán)境最好優(yōu)一些，薪水最好多一些的人。
這些人是誰？其實就是你、就是我、就是他。以前總認為，企業(yè)推行管理變革的阻力就來自哪么幾個“好事者”，實際上，“變革”不僅僅是責(zé)任機制、分配機制的重新制定，更是干部員工思想觀念、思維方式、工作習(xí)慣的一次沖擊。因此，即便從理智上贊同管理變革的人，當真的一針扎下去的時候，他也會因為感覺到疼痛而下意識地想向后縮。“變”無論對誰來講，都是一個“痛苦”的過程，出于“趨利避害”的本能，大家有意無意地抗拒變革也在情理之中。
阻力需要“化解”而不是“解決”
根據(jù)求是達明多年的管理咨詢經(jīng)驗，企業(yè)在實施管理變革時，不是要“解決”掉這股變革的阻力，而是要通過對變革過程中一系列活動的“策劃”，有效“化解”變革的阻力。而“化解”的要訣之一，就是變革的主操手首先要轉(zhuǎn)變一個重要觀念：由“推動”變革改為“牽引＋推動”變革。激勵理論中的“胡蘿卜加大棒”策略，在實施管理變革時也同樣適用。
變革前期，以“牽引”為主。變革初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正當壯志在胸，期望能夠通過管理變革解決企業(yè)過去一些頑疾，能夠為企業(yè)更好地邁向未來鋪平道路；而此時大多數(shù)干部員工對于管理變革的動因、目的還并不知曉，因此應(yīng)以廣泛的動員為主。求是達明經(jīng)由二百多個項目案例，總結(jié)出“四個一”的變革發(fā)動經(jīng)驗：一次啟動大會，讓干部員工意識到管理變革不再只是會上講講、嘴上說說，而已開始正式動“真格”的了；一次理念培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的管理問題和管理困惑，從市場形勢、行業(yè)背景、時代要求開始講起，讓干部員工從思想上認識到變革是大勢所趨，是應(yīng)對外部競爭的要求，是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)發(fā)展的要求，變革已不是“變與不變”的問題，而是“變什么，怎么變”的問題；一次關(guān)鍵群體座談會，讓管理者、骨干員工再次認識到變革的重要性和意義，并要求他們要“早學(xué)習(xí)、先學(xué)習(xí)”，在管理變革中起到帶頭作用，做好分管人員的思想工作，自己有想法的要通過正常渠道反饋，堅決杜絕管理層背后講“風(fēng)涼話”、傳播消極思想的言行；一次圍繞變革主題的內(nèi)部大討論活動，比如采用征文的形式讓廣大員工參與進來，最后匯集優(yōu)秀文章編輯成內(nèi)部“專刊”發(fā)放各部門、各單位來學(xué)習(xí)、研討，以統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。
變革中期，“牽引＋推動”并重。管理變革中期，組織架構(gòu)、部門職能與崗位職責(zé)體系、核心管理流程等已確定，
績效管理體系也進入到試運行階段。這一時期，由于大家剛剛開始實質(zhì)性接觸、落實變革的內(nèi)容，一方面存在技能和方法上的欠缺，另一方面雖然在思想上認同了，但由于思維方式、工作習(xí)慣的慣性作用，對于新的管理要求如“事前規(guī)劃、目標分解、過程監(jiān)控”等事項還存在“心不甘情不愿”的適應(yīng)過程，因此需要“牽引與推動”兩手同時抓。從“牽引”的角度來講，注意兩點：一是組織“理念＋技能”培訓(xùn)，讓管理者明白實施目標管理、
績效考核是必須掌握的一項管理工具，是幫助管理者分解工作、傳遞壓力的有效方法，同時通過公開培訓(xùn)、一對一輔導(dǎo)等各種方式，讓干部員工、尤其是管理者掌握
績效管理的工具；二是抓好高層領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，高層領(lǐng)導(dǎo)的全程參與、親身實踐、現(xiàn)身說法是最好的示范和帶動，因此這一時期，高層團隊的密切配合、鼎力支持最為關(guān)鍵。從“推動”的角度來講，企管部要對公司層面的重點工作一抓到底，凡是會上定了的工作，逐項稽核，每周公示，第一次未按時完成開整改單預(yù)以提醒，第二次未按時完成即開罰單預(yù)以警示！――這樣做的目的一是強調(diào)目標的“導(dǎo)向作用”，讓員工認識到：凡是重要的，就一定要聚焦資源去完成；另一方面，也讓大家養(yǎng)成“說了就做、定了就干”的好習(xí)慣，一改過去“隨意安排、糊涂交差”的局面。
變革后期，推動為主。美國心理學(xué)家?guī)鞝柼?bull;萊溫 提出，變革須經(jīng)過“解凍-變革-封凍”三部曲，意思是在變革的后期，關(guān)鍵是要保住變革的初步成效，堅持按變革的路線和步伐走下去，而有效的辦法就是“封凍”。用現(xiàn)代管理語言來翻譯，就是要“僵化執(zhí)行”、“持續(xù)推動”，讓大家從舊的工作習(xí)慣中解脫出來，并逐步培養(yǎng)出適應(yīng)新要求的新習(xí)慣。
經(jīng)過績效考核試運行、薪酬激勵方案的周密測算與分析之后，企業(yè)的人力資源管理變革就到了全面推行、實施落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這個時期，無論是高層領(lǐng)導(dǎo)、還是中層管理者、普通員工，對于管理變革相關(guān)事宜，不管是思想層面還是技能層面，也都已有了較為深刻的認識。但這一時期，伴隨著考核激勵制度的實施，干部員工已不再關(guān)注管理變革的全局怎樣，而是各自打起了自己的小算盤，比如通過變革，自己的權(quán)力增加了多少？薪水增加了多少？工作任務(wù)增加了多少？考核壓力增加了多少？員工對于切身利益的關(guān)注，無疑是貫穿于整個變革項目的始終，但在這最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當一切的規(guī)劃都變成一條條必須執(zhí)行的制度，當每個人的薪酬預(yù)期最終都變成一個個具體的數(shù)字時，員工對自己利益的關(guān)注就不再遮遮掩掩，而是通過各種各樣的方式迸發(fā)出來。通常來講，這一時期一般不會出現(xiàn)“公平競爭、人人向上”的樂觀氛圍，反而會由于薪酬的實施帶來一定程度的失落感，再加上實施績效考核以來工作壓力感的加重，會使一些員工感覺付出多了，卻并沒有多得到多少，因而委曲、報怨情緒滋生。這一時期，最容易動搖變革的信心、質(zhì)疑變革的效果。
這一時期對于高管來講，是最為嚴峻的考驗階段。面對質(zhì)疑、面對報怨，高管必須堅定信念，堅守原則，按章辦事，不能隨便給予退讓，動不動搞個“例外執(zhí)行或下不為例”以使制度失去嚴肅性。所謂“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”，能否保住、鞏固變革的成果，成敗就在于此。
老鷹為什么甘愿忍受切膚之痛之苦？因為老鷹清楚自己的追求，自己的夢想，而這變革之痛，則是通向夢想彼岸的橋梁。海爾的“斜坡理論”也我們形象地知道，如果單純推著小球向上走，那么稍一松懈，小球就會骨碌骨碌地一路滾下去，很容易讓我們前功盡棄；而如果牽引力和推動力一起發(fā)力的話，不但小球會前進的更快，而且只要牽引力在，小球至少會止滑，不會滾落原地。成功的管理變革一定是經(jīng)過精心策劃、周密組織，在不同時機綜合運用“拉力”和“推力”的結(jié)果。
中人網(wǎng) 
2015-05-27 09:24:29