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 作為組織管理大師的馬奇，從來(lái)就不是一位隨大流者，正如他獨(dú)特的研究視角與不拘一格的教學(xué)方法。在關(guān)于組織學(xué)習(xí)方面，馬奇的觀點(diǎn)同樣與眾不同。近幾年來(lái)，眾多戰(zhàn)略管理學(xué)者以及企業(yè)實(shí)踐者，一直專注于組織學(xué)習(xí)在適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程中信息處理、試錯(cuò)糾偏等方面的積極效應(yīng)，馬奇卻獨(dú)辟蹊徑，唱起了反調(diào)。他一針見(jiàn)血地指出了組織學(xué)習(xí)的局限、困境，并引導(dǎo)大家關(guān)注“學(xué)習(xí)的短視”、“勝任力的陷阱”、“適應(yīng)與適應(yīng)能力的悖論”等重要命題。在馬奇看來(lái)，很多時(shí)候，學(xué)習(xí)是一個(gè)不可或缺的工具，但同時(shí)也可能是一個(gè)不可靠的工具。正如馬奇一直所倡導(dǎo)的，在一切“理性”的背后，尤其是在其被不斷放大的背后，都需要我們警惕。

隱性的短視

馬奇不斷質(zhì)疑：要不要對(duì)學(xué)習(xí)懷有無(wú)條件的熱情？

學(xué)習(xí)是一個(gè)過(guò)程，組織在此過(guò)程中監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，并據(jù)此改變行動(dòng)傾向。經(jīng)理人的一項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)控自己的經(jīng)驗(yàn)并從中學(xué)習(xí)，另外一項(xiàng)任務(wù)就是組織大家學(xué)習(xí)并且運(yùn)用從自身和他人經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中獲得的知識(shí)。但這種組織適應(yīng)過(guò)程中卻具有隱性的短視。在組織的學(xué)習(xí)過(guò)程中，短期局部看似成功的行動(dòng)往往被作為“成功”經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。而恰恰由于“成功”，經(jīng)驗(yàn)和勝任力互相積極反饋：越擅長(zhǎng)的活動(dòng)，組織越經(jīng)常從事；越經(jīng)常從事的活動(dòng)，組織越擅長(zhǎng)。學(xué)習(xí)的自我強(qiáng)化導(dǎo)致組織只聚焦于現(xiàn)在的領(lǐng)域，其結(jié)果就是組織的某些“特長(zhǎng)”被放大，組織變得特別精通能夠產(chǎn)生具有即時(shí)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

這正是“勝任力陷阱”或“能力陷阱”。正如馬奇強(qiáng)調(diào)：經(jīng)驗(yàn)往往是蹩腳的老師，相對(duì)于學(xué)習(xí)的場(chǎng)所——復(fù)雜多變的世界來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)通常太過(guò)貧瘠。由于組織對(duì)自己現(xiàn)有特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)的專注和鉆研，作為一個(gè)學(xué)習(xí)者，就會(huì)越來(lái)越疏遠(yuǎn)其它領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，越來(lái)越難應(yīng)付其它領(lǐng)域的環(huán)境變化。當(dāng)“成功”嵌入到組織中成為經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)甚至是規(guī)章制度時(shí)，這種對(duì)于學(xué)習(xí)的保存沉淀也就可能會(huì)成為未來(lái)組織適應(yīng)的桎梏。

這種基于“成功”的面向過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)其實(shí)潛藏危機(jī)。

發(fā)現(xiàn)不了新問(wèn)題：過(guò)分依賴于曾經(jīng)有效的信息篩選系統(tǒng)。學(xué)習(xí)的重要處理內(nèi)容就是來(lái)自于各方面尤其是環(huán)境變化的信息。但一個(gè)沉迷在過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)中的組織，它的與信息收集、篩選系統(tǒng)相關(guān)的組織設(shè)計(jì)已經(jīng)成為被奉為圭臬的金科玉律而被組織保存和延續(xù)。一雙被“格式化”了的雙眼如何發(fā)現(xiàn)新的世界呢？在這種軌道上的學(xué)習(xí)，容易喪失對(duì)新環(huán)境、新問(wèn)題的敏感。

難以理解新問(wèn)題：只會(huì)用老的方式和自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)詮釋新世界。路徑依賴的不斷強(qiáng)化極容易形成固定的思維和解釋模式。當(dāng)一個(gè)新情況出現(xiàn)時(shí)，也只會(huì)用已經(jīng)固化的、想當(dāng)然的自己的老方式和自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)詮釋市場(chǎng)、企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和形勢(shì)。尤其是一些微妙的創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)，很有可能會(huì)被認(rèn)為無(wú)足輕重。對(duì)于大公司們來(lái)講，也許正是“他們太成功了，以至于看不到成功之外的東西”。

執(zhí)行力缺陷：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、溝通渠道都是按照原有方式安排的。學(xué)習(xí)的過(guò)程中，組織常常不斷調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)發(fā)展。越成功，越容易形成某種特定的、卻具有排他性質(zhì)的結(jié)構(gòu)安排，包括：權(quán)威體系、溝通渠道、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)等。當(dāng)真的意識(shí)到新變化和新問(wèn)題，需要實(shí)施新任務(wù)時(shí)，結(jié)構(gòu)惰性是很難避免的，導(dǎo)致組織執(zhí)行力成為發(fā)展的障礙。

如何鼓勵(lì)探索？

馬奇首次提出，學(xué)習(xí)作為一種適應(yīng)過(guò)程也包含兩種活動(dòng)和機(jī)制：一是利用，一是探索。利用即短期之內(nèi)將既有的想法、技術(shù)、戰(zhàn)略或知識(shí)常規(guī)化、完善化、精細(xì)化，利用其來(lái)努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。

對(duì)于成功的企業(yè)而言，利用性學(xué)習(xí)的回報(bào)顯然要比探索性學(xué)習(xí)的回報(bào)更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學(xué)習(xí)在組織的實(shí)際決策和行動(dòng)中也就更占優(yōu)勢(shì)，但也更易招致我們所說(shuō)的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，該如何鼓勵(lì)組織更為兼顧長(zhǎng)期和整體利益，鼓勵(lì)他們積極探索呢？

馬奇號(hào)召“愚蠢術(shù)”，因?yàn)槟切┛此朴薮馈⒉缓铣Ｒ?guī)的嘗試卻可能開(kāi)拓新的發(fā)展方向，提高組織的適應(yīng)能力和生命力。組織要對(duì)那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即時(shí)、局部回報(bào)和保護(hù)。容納和鼓勵(lì)這些看似漫無(wú)邊際和破天荒的想法，是一個(gè)組織探索性學(xué)習(xí)的基本態(tài)度。

同時(shí)，可以讓“探索”成為組織和組織中個(gè)體的一種“責(zé)任”。組織有意識(shí)地塑造有著明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)期望的亞文化或角色，會(huì)促進(jìn)亞文化群體和角色承擔(dān)者的“探索”功能。如果你的組織有一個(gè)“創(chuàng)新師”的職務(wù)，那這種身份傳遞給員工的一定是對(duì)不斷嘗試新事物、創(chuàng)新實(shí)踐的承諾。

另外，如何解釋過(guò)去或現(xiàn)在的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)影響組織探索性學(xué)習(xí)的勇氣。當(dāng)成功被歸因于能力而不是運(yùn)氣時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)低估，對(duì)于“新想法”的嘗試者也許就變得更多。如果你不愿意費(fèi)盡周折地鼓勵(lì)探索，那么就專門找一些“偏好”風(fēng)險(xiǎn)的員工吧！把這些人放在合適的崗位上，給他們足夠的時(shí)間，也許能時(shí)時(shí)帶給組織一份來(lái)自新鮮事物的刺激、敏感和驚喜。

利用與探索的平衡

馬奇所倡導(dǎo)的組織學(xué)習(xí)其實(shí)是一個(gè)平衡：利用與探索的平衡。組織適應(yīng)既要求利用，又要求探索。專于利用的系統(tǒng)會(huì)發(fā)覺(jué)自己越來(lái)越擅長(zhǎng)一項(xiàng)越來(lái)越接近于廢棄的技術(shù)；專長(zhǎng)于探索的系統(tǒng)永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)其探索的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榧词挂粋€(gè)好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發(fā)揮作用。

如何實(shí)現(xiàn)這種利用與探索性學(xué)習(xí)的平衡，以及什么狀態(tài)的平衡是最佳平衡，都是組織學(xué)習(xí)研究者們當(dāng)前所關(guān)注的。許多人認(rèn)為可以通過(guò)靈活的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、獨(dú)立子單元或部門的設(shè)置來(lái)構(gòu)造組織的二元能力。但也有人指出，個(gè)體組織一定是短視的。從長(zhǎng)期來(lái)看，即使存在探索性的單獨(dú)部門，這些探索性的單元也會(huì)逐漸走進(jìn)“勝任力”陷阱，變成“利用”性學(xué)習(xí)：如果他們有成功的探索經(jīng)驗(yàn)，那他們就會(huì)遵循那些經(jīng)驗(yàn)，甚至提煉成為創(chuàng)新法則，其實(shí)阻礙了新的環(huán)境中的探索。

馬奇認(rèn)為：我們只有依靠新組織進(jìn)行探索。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，大多數(shù)新組織會(huì)失敗。但成功的少數(shù)即使停止探索，也已經(jīng)為整個(gè)“組織群”提供了創(chuàng)新。但馬奇也指出：只有存在穩(wěn)定的、專司探索的新組織“流”，這種系統(tǒng)才能運(yùn)行。遵循這種思路，許多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟進(jìn)行創(chuàng)新合作。但在更高層面上，創(chuàng)業(yè)的興起和蓬勃對(duì)這種“生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建異常重要。創(chuàng)業(yè)企業(yè)多數(shù)是“探索”的典范，他們的成功或失敗，對(duì)于正在從事“利用”的在位大公司們意義重大。而且，正如“硅谷”所昭示的，對(duì)商業(yè)生態(tài)的構(gòu)建、尊重與維護(hù)，意義已經(jīng)超越組織適應(yīng)本身。