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　面對日益增加的壓力，組織比以往任何時候都更加需要學習，每個企業(yè)都必須成為學習型組織。這并不是一個新概念。20世紀90年代，彼得-圣吉的《第五項修煉》以及其他數不勝數的出版物、研討會和網站共同推動了這個概念的盛行。人們因此開始憧憬自己的組織成員在創(chuàng)造、獲取和傳遞知識方面變得很熟練，在思考時具有整體性和系統性，并能幫助公司培養(yǎng)包容心、鼓勵自由討論。這種學習型組織將會比競爭對手更快地適應不可預知的未來。

　　不可預知性必將與我們如影隨形。然而，學習型組織的理想至今尚未實現。妨礙因素有三點：

　　第一，關于學習型組織的許多早期探討，只不過是歌頌一個更美好的世界，沒有開出具體藥方。它們只見“森林”而不見“樹木”，管理者搞不清推進步驟的先后順序，提出的建議難以落實。

　　第二，這個概念針對的是CEO和高管，而不是完成組織關鍵工作的較小部門和單位（unit）的管理者，后者因此無法評估他們管理的團隊學習對整個組織的貢獻。

　　第三，缺乏評估標準和工具，導致企業(yè)在未做深入研究，也未將自己和其他公司進行精確對比之前，就過早地宣布成功或有進展。

　　學習型組織的構成要素

　　過去20年來的組織研究揭示了組織學習能力和適應能力的三大必備要素：支持性學習環(huán)境、具體的學習流程和方法、有助于強化學習的領導行為。我們將它們稱為學習型組織的構成要素。

　　構成要素一：支持性學習環(huán)境

　　一個有利于學習的環(huán)境，具有以下四項顯著特征：

　　心理安全。為了達到學習的目的，員工不能怕遭到輕視和被排斥，包括在與同事或權威人物意見相左時，提幼稚的問題時，承認錯誤或者提出少數派觀點時。相反，他們必須在對手上的工作表達自己的想法時感到很坦然。

　　欣賞差異。當人們意識到存在對立觀點時，他們就已經在學習了。了解有關部門未來的不同展望，以及了解不同的世界觀，都具有重要意義——認識到這一點，可以增強組織的活力和動力、激發(fā)新思路，防止麻木懶散、放任自流現象的出現。

　　接受新思想。學習不僅僅是改正錯誤和解決問題，還包括提出全新的方法。組織應該鼓勵員工冒險，去探索新事物。

　　留出思考時間。有太多的管理者在接受組織評估時，考核指標都是他們工作時間的長短和完成任務的多少。然而，人們如果忙于趕工或者工作壓力過大，分析性和創(chuàng)造性思考的能力就會下降，診斷問題和從經驗中學習的能力也就會因此減退。要形成支持性學習環(huán)境，組織就要提供休整時間，并鼓勵人們對組織流程進行細致的回顧。

　　構成要素二：具體的學習流程和方法

　　學習型組織的構建不可能一蹴而就。它產生于一系列的具體步驟和范圍分布很廣的活動中，與企業(yè)內的物流、開票、訂單履行和產品開發(fā)等流程一樣，需要花費不少心力。學習流程涉及信息的生成、采集、解讀和傳播，它們包括：為了開發(fā)及測試新產品和服務所做的試驗；為了追蹤競爭對手、消費者及科技潮流所收集的情報；為了發(fā)現問題和解決問題所做的認真分析和解讀；為了讓新老員工獲得個人發(fā)展所進行的教育和培訓。

　　要想最大程度地發(fā)揮知識的作用，必須以系統和明確的方式來分享知識。分享活動可以在個人和團隊之間或者整個組織中進行，而知識的傳遞可以在公司內部橫向或縱向進行。在知識分享的過程中，可以把重點放在公司內部，以提出糾正措施為目的。一個項目完成后，按照流程規(guī)定，有關知識可能要立即接受審核，然后與其他參與類似任務的人分享。知識分享的重點也可以是與外部的交流，例如定期與消費者或者相關領域的專家舉行討論會，就企業(yè)的活動或挑戰(zhàn)向他們征求看法。綜合在一起，這些具體的流程就能確保把重要信息快速有效地傳遞給需要它們的人。

　　這類方法最著名的例子也許就是美國陸軍的行動后回顧（After Action Review）流程，現在廣泛用于諸多企業(yè)。它的精髓是在每項任務、項目或關鍵活動結束后進行系統的匯報，它要討論四個簡單的問題：我們最初想做的是什么？實際上發(fā)生的是什么？為什么會發(fā)生？下次我們要做什么？（哪些活動要保留？哪些要改善？）在軍隊中，各種經驗與教訓能迅速地上下傳遞，并通過許可網站轉移給同級部門。隨后，陸軍作戰(zhàn)經驗教訓學習中心（Center for Army Lessons Learned）會把這些結果編撰成書。類似的經驗傳播和匯編對于任何組織來說都必不可少。

　　構成要素三：有助于強化學習的領導行為

　　領導者行為對組織的學習起著舉足輕重的影響作用。領導者積極詢問并聆聽員工說話，從而激起對話和辯論，大家就會因此受到鼓舞，樂于學習。如果領導者表示花時間去發(fā)現問題、傳播知識、事后做反思性的評估是很重要的，這些活動就很有可能開展得如火如荼。掌權者以自己的行動表示愿意接受不同的觀點，員工就會有勇氣提出新想法和新方案。

　　美國運通公司（American Express）前CEO 哈維。戈盧布（Harvey Golub）因善于教導員工和管理人員而聞名。他極力要求人們主動思考，并且迫使管理人員用創(chuàng)造性的、出人意料的方式來想問題。一個下屬觀察到，他常常“從不同的角度了解事情”，以確保人們不會沒有先做仔細審核就采用了某些傳統的方法。戈盧布告訴我們：“我對有正確答案的人興趣不大，我感興趣的是他們思考問題的正確方法。他們使用什么標準？他們?yōu)槭裁磿�那樣想？他們考慮過哪些備選方案？他們有哪些前提假設？他們看問題的立足點是什么？”他提這些問題并不是為了獲得特定的答案，而是為了推動真正自由開放的討論。

　　組織學習的三個構成要素互相加強，而且有一定程度的重疊。領導者的行為可以有助于創(chuàng)造和維持支持性學習環(huán)境，而這樣的環(huán)境又使得管理者和員工能夠更加順利、更加有效地執(zhí)行具體的學習流程和方法。這些具體流程有助于建立良性循環(huán)，能夠提供機會讓領導者采用促進學習的工作行為，并促使其他人效法這種行為。