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　　組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略、管控和流程緊密相關(guān)乃至互相影響，因此，組織優(yōu)化設(shè)計的路徑一般有這么幾種做法：

　　一是戰(zhàn)略決定組織，即基于戰(zhàn)略的變化來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化或者企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，既要重新制定戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也要隨之進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和支撐新的戰(zhàn)略發(fā)展要求，比如公司確定了五年之內(nèi)規(guī)模和收到達(dá)到行業(yè)前三位的目標(biāo)，而靠自身經(jīng)營又難以實現(xiàn)時，就需要考慮加強(qiáng)資本運(yùn)作的職能。

　　二是管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。對于集團(tuán)化企業(yè)來說，對下屬企業(yè)什么實行樣的管控模式，集團(tuán)總部定位什么樣的功能，將決定集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。比如實行財務(wù)型管控，總部只需要具備或加強(qiáng)投資、財務(wù)、績效考核方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、重大人事任免、預(yù)算、計劃、績效考核甚至營銷、采購方面的職能，因而總部的結(jié)構(gòu)設(shè)置完全不一樣。

　　三是流程決定組織，即先優(yōu)化設(shè)計流程，然后調(diào)整設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的流程合理與否影響組織運(yùn)行的效率高低，因此，通過企業(yè)流程的梳理和優(yōu)化來推動管理職能的發(fā)揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導(dǎo)向性企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的一種可行方法。但是通過流程設(shè)計組織時，需要對流程和機(jī)構(gòu)進(jìn)行反復(fù)調(diào)整，因為流程走向的前提是有相應(yīng)的部門存在，而在組織設(shè)計前部門是不存在的，這就需要先進(jìn)行部門的假設(shè)，而后再不斷的調(diào)整，達(dá)到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設(shè)計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設(shè)計組織是不科學(xué)的。

　　應(yīng)該說，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計調(diào)整是與企業(yè)的出發(fā)點或者說目的直接相關(guān)的。對于一般的企業(yè)，如果是戰(zhàn)略發(fā)生變化，則根據(jù)新的戰(zhàn)略要求設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；如果是現(xiàn)有組織運(yùn)行存在大的障礙難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，則從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則出發(fā)，優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。對于集團(tuán)化企業(yè)，則可以在戰(zhàn)略調(diào)整的時候同時考慮對下屬企業(yè)的管控要求（戰(zhàn)略實際上也是管控模式設(shè)計的重要前提條件）從而優(yōu)化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

　　需要說明的是，不管出于何種目的優(yōu)化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，都需要對企業(yè)組織目前存在的問題進(jìn)行調(diào)研和分析，在設(shè)計時一并考慮加以解決，比如職能交叉、重疊、沖突、弱化、缺失的問題；同時，組織設(shè)計時要加入流程設(shè)計的思路，既新的組織應(yīng)是能夠讓核心管理流程運(yùn)行順暢且高效的，這樣通過全盤考慮整體規(guī)劃設(shè)計，新的組織結(jié)構(gòu)將充滿生機(jī)并很好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航。