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 在日常的顧問和企業(yè)研究工作中，我們發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)問題或多或少都影響著企業(yè)的正常運(yùn)營。無論是外資、合資、國營、集體、私營企業(yè)，還是有限責(zé)任公司、股份有限公司，在企業(yè)的銷售業(yè)績?nèi)〉脷v史性突破，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上之際，老總們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理不再順暢，效率低下，于是乎修正管理制度，調(diào)整人事任命，甚至廣聘賢良，但運(yùn)行一段時間后，效果依然不佳，企業(yè)仍然存在不少問題。老總們在唏噓感慨之余，或高度集權(quán)，事事親力親為；或充分放權(quán)，相信水到渠成；或借助于管理顧問公司，依靠專家意見解決管理方面的問題。

大道博一認(rèn)為：隨著企業(yè)規(guī)模和管理幅度的不斷擴(kuò)大，企業(yè)有必要重新整合內(nèi)外部資源，系統(tǒng)性地解決企業(yè)所面臨的和將要面臨的問題，由此構(gòu)建了企業(yè)的大樹模型（見附件）。

其中，企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略是首要性的問題，它們猶如大樹的根，決定了企業(yè)能否持續(xù)健康地成長。

在企業(yè)的具體問題中，組織結(jié)構(gòu)是第一步要考慮的，它猶如大樹的軀干，決定了企業(yè)能否枝繁葉茂。

營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人力、總務(wù)、財務(wù)等共同構(gòu)成了大樹的主枝，同時，將主枝間銜接起來的核心流程的流向又決定于組織結(jié)構(gòu)。

以做事為主線，以各部門、科室、班組、員工為分枝，以崗位責(zé)任制（包含崗位工作指引）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、操作規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法等為葉。

從大樹發(fā)展的角度來說，若根不夠深、軀干不夠粗，再好的樹葉也會枯萎，更不要說供應(yīng)能量給大樹了，大樹的發(fā)展前景可想而知。

從我們給一些企業(yè)所提供的顧問服務(wù)看，系統(tǒng)性地重新設(shè)計能為企業(yè)搭建一個起點較高且實用的平臺，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)清晰、各種資源得到重新評價和整合；而就事論事解決企業(yè)某一方面的問題，雖然當(dāng)時能起到一定作用，但運(yùn)行一段時間后，常常會因系統(tǒng)內(nèi)部的阻礙而無法推行下去。如果說企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略是解決思想方面問題的話，那么，組織結(jié)構(gòu)就決定了企業(yè)內(nèi)部各項職能能否得到執(zhí)行，各種資源能否得到優(yōu)化配置。

在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所獲得的有限經(jīng)驗里，我們提煉了一些相對共性的東西，作為進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計前的設(shè)計原則：

一、拔高原則

在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計時，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實用的平臺。

二、優(yōu)化原則

任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。

三、均衡原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)力求均衡，不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時間后又要重新進(jìn)行設(shè)計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。

四、重點原則

隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。

五、人本原則

設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計，切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。

六、適用原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時容易上手，而不能脫離企業(yè)實際進(jìn)行設(shè)計，使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。

七、強(qiáng)制原則

重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必然會因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設(shè)計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會、邀請員工參與設(shè)計、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實施時，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計可在運(yùn)行兩三個月后再進(jìn)行微調(diào)。