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　　如今，這句諺語(yǔ)也可以用來(lái)形容競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)。在快魚吃慢魚的時(shí)代，無(wú)論你是什么類型的企業(yè)，都必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快一步。能比市場(chǎng)上其他公司更快交付工作結(jié)果的公司，不光眼下可以幸存下來(lái)，而且將來(lái)還能夠興旺發(fā)達(dá)。

　　然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因?yàn)槠髽I(yè)充斥各種規(guī)章制度和官僚體制而放緩或終止，它會(huì)受困于一種鼓勵(lì)自我滿足，并且接受甚至期盼效率低下的企業(yè)文化。

　　放眼商界，采取措施以加快員工工作速度的公司比比皆是。家得寶、西爾斯百貨、聯(lián)邦快遞、柯達(dá)和IBM等公司，都已經(jīng)推出了各種計(jì)劃并在不同程度上取得了成功。

　　我們對(duì)這些公司以及數(shù)百家采用各種不同的、旨在消除官僚層級(jí)的措施的其他公司進(jìn)行了研究和觀察，并因此而想到了這樣一個(gè)問(wèn)題：哪些因素會(huì)使某些加速措施長(zhǎng)久有效，而其他措施只能茍延殘喘，最終一命嗚呼呢？

　　為了找出答案，我們對(duì)推行過(guò)加速方案的經(jīng)理人進(jìn)行了采訪，他們當(dāng)中既有成功者，也有失敗者。然后，我們將從這些采訪中得出的真知灼見，與我們幫助像通用汽車（General Motors）這樣的公司推行類似方案的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)。通過(guò)最終分析，我們發(fā)現(xiàn)了那些獲得成功的加速措施有六個(gè)共性。所有能夠持久地加快組織速度的公司，在實(shí)施加速措施時(shí)都無(wú)一例外地做到了這六點(diǎn)。

　　一、確定問(wèn)題癥結(jié)

　　公司若是死氣沉沉，可能有多種原因，比如過(guò)度官僚、缺乏授權(quán)和不愿決策等。對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，所有問(wèn)題均源自對(duì)責(zé)任的恐懼。員工不是對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無(wú)意義的報(bào)告和表格。員工或經(jīng)理不是在等著下一個(gè)批復(fù)的簽署，就是在審核本周的評(píng)估報(bào)告，從而經(jīng)常不自覺(jué)地成為追討文檔的幫兇。人們?cè)谶@種體制下已養(yǎng)成根深蒂固的習(xí)慣，以至于不事先拿到幾十個(gè)簽字和印章獲得批準(zhǔn)，就連雞毛蒜皮的小事也做不了決定。他們認(rèn)為，在為與不為的問(wèn)題上，后者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更小。

　　克服驕傲自滿是創(chuàng)建高效員工隊(duì)伍的根本。那些頂尖公司在開始推行新措施或計(jì)劃變革現(xiàn)有體制之前，就找到了問(wèn)題的真正所在。

　　真實(shí)了解公司目前狀況的一個(gè)辦法是舉行員工研討會(huì)。研討會(huì)使員工有了討論問(wèn)題并群策群力找出解決辦法的機(jī)會(huì)。舉行研討會(huì)的目的多種多樣，如確定改進(jìn)流程的方法，去除多余工作等。

　　在我們調(diào)研的公司中，有些公司舉辦較大規(guī)模的研討會(huì)（參加員工有二十到五十人），另外一些公司所開的研討會(huì)規(guī)模則較�。▍⒓尤藬�(shù)五到十人），目的也更明確。研討會(huì)的時(shí)間根據(jù)討論議題的范圍和公司文化的差異，可以是一天到四天不等。有些公司喜歡開得長(zhǎng)一些，比如兩三天，而其他公司更愿意在一天內(nèi)解決問(wèn)題。例如，一家科技公司開了一個(gè)為期四天的研討會(huì)，與會(huì)人員不僅找到了問(wèn)題的癥結(jié)，而且還提出了建議并實(shí)施了解決方案。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，研討會(huì)若是相對(duì)簡(jiǎn)短會(huì)比較有利，會(huì)迫使員工把主要精力放在最重要的問(wèn)題上。

　　所有研討會(huì)，無(wú)論規(guī)模大小或時(shí)間長(zhǎng)短，都必須取得一項(xiàng)重要成果：一項(xiàng)在三十日至六十日內(nèi)迅速可以付諸實(shí)施的建議。在通用汽車，通過(guò)召開研討會(huì)，公司北美地區(qū)產(chǎn)品的質(zhì)量一次合格率提高了80%.當(dāng)前面提到的那家高科技公司，對(duì)那些達(dá)到了新的工作速度目標(biāo)的員工給予了獎(jiǎng)勵(lì)之后，其綜合業(yè)績(jī)便扶搖直上。

　　舉辦研討會(huì)不只是為了在運(yùn)營(yíng)層面上實(shí)現(xiàn)改進(jìn)，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發(fā)生變化。員工得到充分授權(quán)去改進(jìn)自己的工作，各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者也有權(quán)做出決策。

　　二、制定明確目標(biāo)

　　建立目標(biāo)是加快企業(yè)工作速度的核心環(huán)節(jié)。有一位領(lǐng)導(dǎo)者把在公司給員工制定目標(biāo)，與在家里給孩子們制定目標(biāo)做了比較。“想象一下，對(duì)孩子說(shuō)‘我說(shuō)快就得快’與對(duì)他說(shuō)‘如果你快點(diǎn)兒，就能早點(diǎn)吃上點(diǎn)心’有什么區(qū)別呢？”她解釋說(shuō)，需要看到實(shí)實(shí)在在的結(jié)果是人的本性。員工就是想知道，如果加快了工作速度，對(duì)自己的利害關(guān)系是什么。

　　但是，你要特別注意，這些目標(biāo)必須對(duì)企業(yè)以及那些努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人具有重要意義才行。換言之，它們必須滿足整個(gè)企業(yè)的緊迫需求。

　　例如，一家飲料公司為加速員工的工作速度制定了一個(gè)單一目標(biāo)，就是減少額外的工作。這一目標(biāo)在員工當(dāng)中產(chǎn)生了共鳴。由于市場(chǎng)低迷，公司裁掉了數(shù)百名員工，其他員工不得不加班加點(diǎn)地工作。他們意識(shí)到，如果能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，自己的工作環(huán)境就能得到改善。與此相比，某科技公司雖然也有加快員工工作速度的意愿，但由于其CEO所訂立的“改善溝通”的目標(biāo)含混不清，因此其加速方案便從未得以實(shí)施。

　　三、快速行動(dòng)，勤于溝通，獎(jiǎng)勵(lì)成功

　　公司加速措施背后的真正動(dòng)力就是速度本身。加速方案應(yīng)盡快開始實(shí)施，而且不能半途而廢。

　　在我們的調(diào)研中，一位經(jīng)理人將公司推行加速方案比作煮青蛙。他說(shuō)：“假如你把青蛙放入開水，它會(huì)跳出來(lái)。如果把它放進(jìn)溫水，慢慢將水煮開，青蛙就會(huì)慢慢被煮熟。”同樣道理，假如你一開始并不改變員工所處的環(huán)境，然后才一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)行變革，他們就幾乎意識(shí)不到變化。假如你一開始就破舊立新，人們就會(huì)被迫跳出陳舊的行為模式，并迅速適應(yīng)新的環(huán)境。

　　要記住，加快組織的工作速度需要掌握火候。你既要讓員工感到有些變化，從而產(chǎn)生些許不舒服的感覺(jué)，又不能讓他們感到過(guò)于不舒服，從而對(duì)之產(chǎn)生抵觸。例如，有家公司從未實(shí)施過(guò)員工排名制，卻推出了一套新制度，要求員工開誠(chéng)布公地提供反饋意見，并請(qǐng)來(lái)了外部培訓(xùn)人員為后進(jìn)員工提供輔導(dǎo)。由于從“零反饋”到新制度之間沒(méi)有一個(gè)過(guò)渡，因此新措施沒(méi)有成功。

　　雖然讓大家覺(jué)得不舒服不是一件愉快的事情，但是別無(wú)選擇。加速組織的工作速度將推動(dòng)企業(yè)文化的改變。也就是說(shuō)，行動(dòng)遲緩的官僚文化會(huì)對(duì)變革措施的成功制造強(qiáng)大阻力。

　　不斷和經(jīng)常進(jìn)行溝通是那些獲得成功的加速措施的另一個(gè)特點(diǎn)。不斷向大家報(bào)喜是靈驗(yàn)的做法。這不僅會(huì)強(qiáng)化加速措施的價(jià)值，還能幫助員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會(huì)對(duì)大局產(chǎn)生重要影響。而那些在完成目標(biāo)方面落后的員工，也更愿意趕上來(lái)。

　　通用汽車公司在推出其企業(yè)加速措施時(shí)，特意制定了一套具有針對(duì)性的溝通計(jì)劃，確保從公司最高層一直到全世界所有業(yè)務(wù)部門的溝通都順暢無(wú)阻。這樣的溝通自開始后就從未間斷過(guò)，它強(qiáng)調(diào)的口號(hào)是“快速、專注、無(wú)畏”（fast， focused， fearless）。當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到或超越了某個(gè)速度目標(biāo)時(shí)，這一喜訊會(huì)出現(xiàn)在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上。這樣，所有員工都能看到他們解決了什么問(wèn)題，并能分享他們的個(gè)人經(jīng)歷。有位經(jīng)理人解釋說(shuō)，“這些成功故事對(duì)于展示加速計(jì)劃所取得的進(jìn)展，以及為之積聚更多動(dòng)力，發(fā)揮了很大的作用。”

　　頂尖公司運(yùn)用獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工加快工作速度，而且向員工明確了成功與失敗他們將面對(duì)的不同結(jié)果。通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官里瓦格納（Rick Wagoner），將“速度之魔”獎(jiǎng)，頒發(fā)給那些致力于實(shí)現(xiàn)GoFast！目標(biāo)且取得了優(yōu)異成績(jī)的團(tuán)隊(duì)。通用公司在威斯康辛州的一個(gè)工廠的工人就榮獲了這一獎(jiǎng)項(xiàng)，因?yàn)樗麄冊(cè)�召開過(guò)一系列研討會(huì)，討論如何減少汽車引擎蓋次品率的問(wèn)題，結(jié)果每年為工廠節(jié)省了兩百萬(wàn)美元。

　　不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，高效公司還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出新行為的員工，如經(jīng)過(guò)深思熟慮后的冒險(xiǎn)行為，當(dāng)機(jī)立斷以及大膽創(chuàng)新等。一家全球金融機(jī)構(gòu)的員工通過(guò)創(chuàng)新手段解決了不少問(wèn)題，還運(yùn)用自己的聰明才智減少了浪費(fèi)，加速了工作流程。于是，公司便利用語(yǔ)音郵件和內(nèi)部網(wǎng)站來(lái)和大家分享這些大大小小的成功故事。同時(shí)舉行正式的頒獎(jiǎng)儀式，向優(yōu)秀員工頒發(fā)現(xiàn)金和其他形式的獎(jiǎng)品。

　　四、培養(yǎng)全新能力

　　加速措施能夠取得成功，依靠的是愿意花費(fèi)時(shí)間和資源來(lái)培養(yǎng)組織成員新能力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　即便是最優(yōu)秀的員工也必須學(xué)習(xí)新的技能，以加快組織整體的工作速度。在討論如何改進(jìn)工作時(shí)，員工們不能袖手旁觀。他們必須能夠確定問(wèn)題是什么，提供候選的解決方案，并且掌握分享信息、索取反饋而必備的人際關(guān)系技能。

　　頂尖公司并不采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，它們已經(jīng)拋棄了“學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，嘗試，再學(xué)習(xí)”的理念，改為接受“邊學(xué)邊干”的信條。大多數(shù)人都是運(yùn)用邊干邊學(xué)中發(fā)現(xiàn)的技巧改進(jìn)自己的工作。在這一過(guò)程中，人們要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)捕獲、記錄并應(yīng)用從日常工作中學(xué)到的東西，從而做到不斷改進(jìn)。這樣做的目的是為了引發(fā)行為模式上的變化，也就是使員工能夠做到積極參與、靈活多變，并能隨著業(yè)務(wù)需求的變化而隨機(jī)應(yīng)變。

　　那么領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)加速措施發(fā)揮作用有多重要呢？接受我們調(diào)查的那些最高效公司的經(jīng)理人都說(shuō)至關(guān)重要。事實(shí)上，那些推行了加速計(jì)劃，但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個(gè)共性：其領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能且不夠支持這個(gè)計(jì)劃。

　　經(jīng)理人必須知道一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)。他們必須懂得如何群策群力來(lái)提出新想法，如何溝通和慶祝成功，以及如何處理不同群體之間的沖突。一位負(fù)責(zé)全球加速項(xiàng)目的公司高管解釋說(shuō)：“在給經(jīng)理人提供如何給員工授權(quán)的培訓(xùn)時(shí)，我們要求他們對(duì)下屬提出的98%的建議，都要做出肯定的答復(fù)。因?yàn)橄胍�改進(jìn)自己工作的員工不應(yīng)該收到消極的反饋。”

　　最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須是技藝高超的決策者，應(yīng)該全面考慮各種方案，而不是先有什么辦法就用什么辦法。

　　五、界定“速度”結(jié)構(gòu)

　　所有公司到了某一階段都必須應(yīng)對(duì)一個(gè)如何進(jìn)行控制的問(wèn)題。加速措施是應(yīng)該集中由公司最高權(quán)力層來(lái)推行呢（這會(huì)使人再次想起官僚體制和舊的企業(yè)文化），還是應(yīng)實(shí)行權(quán)力下放讓下面自己去搞（這可能又有失控的危險(xiǎn)）？

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最優(yōu)秀的公司會(huì)嘗試做到兩者兼顧。它們會(huì)建立起一支員工核心團(tuán)隊(duì)，其成員負(fù)責(zé)從總部往下推行的加速措施，同時(shí)還負(fù)責(zé)培訓(xùn)教練人員和協(xié)助人員，然后這些人再去不同地區(qū)和不同部門貫徹實(shí)施加速措施。

　　有些公司認(rèn)為，加速計(jì)劃由哪個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)推行是一件大事，但情況并不都是這樣。盡管將加速措施的核心部分交給人力資源部門負(fù)責(zé)可能是一件順理成章的事情，但是，有些最有效的措施卻是出自生產(chǎn)甚至是財(cái)務(wù)部門。然而，無(wú)論措施由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)推行，人力資源部門都需要介入。指望人們僅僅出于對(duì)工作的熱愛(ài)就可以看到加速后的好處，從而改進(jìn)自己的工作并跳出自己的舒適區(qū)，是不現(xiàn)實(shí)的。你還需要借助人力資源專員在解決問(wèn)題和輔導(dǎo)員工方面的專業(yè)技能。

　　無(wú)論是集權(quán)式還是放權(quán)式，頂尖公司在推行加速項(xiàng)目方面都有一個(gè)共同特點(diǎn)：它們都會(huì)為這項(xiàng)工作提供充足的資源。在我們調(diào)研的公司當(dāng)中，它們?cè)趯?shí)施加速措施時(shí)，都會(huì)有一組專職人員，全日負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。

　　此外，在計(jì)劃實(shí)施的初期，有時(shí)候會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)是否要引進(jìn)外援的問(wèn)題。有些公司聘請(qǐng)咨詢師，而其他公司則雇用一兩位在實(shí)施加速措施方面富有經(jīng)驗(yàn)的人士。

　　大多數(shù)公司都能找到外部支持和內(nèi)部支持之間的一個(gè)平衡點(diǎn)。這種平衡取決于公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，以及員工對(duì)這種類型的干預(yù)感覺(jué)如何。員工會(huì)如何處理外援問(wèn)題，可從過(guò)去的實(shí)施經(jīng)歷和現(xiàn)在的實(shí)施進(jìn)展中窺見一斑。曾經(jīng)聘用過(guò)外部咨詢師的公司就能采取強(qiáng)有力的措施，而對(duì)外援不太習(xí)慣的公司在實(shí)施計(jì)劃時(shí)就需進(jìn)一步深思熟慮，并在使用內(nèi)外資源方面做到更好的平衡。

　　最后，出色的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)意識(shí)到，成功實(shí)施這些舉措的關(guān)鍵在于克服令事情復(fù)雜化的傾向。當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，他要求一線員工與他之間的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不得超過(guò)五個(gè)。任何業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人若想設(shè)立更多層級(jí)，需要親自向韋爾奇說(shuō)明理由。一切從簡(jiǎn)是他的座右銘，正如他力求創(chuàng)建的文化一樣。

　　提高整個(gè)公司的速度不是將員工召集到一間屋子里，再告訴他們“你們有權(quán)對(duì)自己的工作做出變更”那樣簡(jiǎn)單。它需要你從根本上改變公司管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的方式，必須對(duì)工作進(jìn)行精簡(jiǎn)并消除不必要的環(huán)節(jié)。如果公司始終處于一種官僚低效、頭重腳輕和機(jī)構(gòu)臃腫的一團(tuán)糟的局面的話，就會(huì)使那些努力加快公司步伐的員工茫然不知所措。

　　因此，有必要采取一系列大膽明確、有別于現(xiàn)狀的措施。拿北美一家大型零售商為例。在推出了加速措施后幾個(gè)月，該零售商就將高度復(fù)雜的五級(jí)制銷售人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)到了一級(jí)，并將十一級(jí)制的服務(wù)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)降到了只剩下四級(jí)。門店經(jīng)理的許多日常管理職責(zé)，都轉(zhuǎn)交給了專門處理文書工作的地區(qū)行政人員身上。

　　通過(guò)實(shí)行這些大刀闊斧的改革，該零售商便向其員工發(fā)出了一個(gè)明確的信息：這一計(jì)劃的重要性已經(jīng)達(dá)到了非要改變整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的程度了。

　　六、評(píng)估加速結(jié)果

　　對(duì)企業(yè)工作速度的衡量是一個(gè)爭(zhēng)議激烈的話題。很多人認(rèn)為，不應(yīng)該為加速措施設(shè)定具體的衡量或評(píng)估指標(biāo)，也不應(yīng)該將它同企業(yè)績(jī)效掛鉤。他們會(huì)說(shuō)，那不是采取改進(jìn)措施的根本目的。但也有人認(rèn)為應(yīng)該為加速措施設(shè)定實(shí)實(shí)在在的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵u(píng)估才是證明成功與否的惟一方法。

　　我們經(jīng)過(guò)分析后得出的結(jié)論是，兩種極端都不合適。一個(gè)運(yùn)作高效的企業(yè)是由得到了充分授權(quán)、高度敬業(yè)的員工來(lái)推動(dòng)的，他們把組織放到了第一位。那么企業(yè)如何知道加速措施是否成功呢？這個(gè)問(wèn)題很難回答，因?yàn)榻Y(jié)果不是馬上就能衡量得到的。加速是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。

　　在開始階段，即第一年到第三年期間，公司會(huì)對(duì)一些活動(dòng)進(jìn)行衡量。例如培訓(xùn)了多少人，流程加快了多少，同加速計(jì)劃實(shí)施前相比，現(xiàn)在的辦事速度提高了多少等。當(dāng)計(jì)劃進(jìn)入第四年之后，評(píng)估工作就開始聚焦于結(jié)果了。例如，通用汽車現(xiàn)在就可以拿出實(shí)實(shí)在在的結(jié)果了。公司在埃及的一個(gè)團(tuán)隊(duì)將其小型客車和零部件的運(yùn)輸流程縮短了四天，通過(guò)削減新的集裝箱費(fèi)用節(jié)省了一億美元。

　　到了第七年，公司不再計(jì)算多少人受過(guò)培訓(xùn)或拿出了多少實(shí)實(shí)在在的結(jié)果了。那時(shí)候關(guān)注的事情是公司在行為模式的轉(zhuǎn)變上已經(jīng)達(dá)到了一種什么程度，人們的態(tài)度轉(zhuǎn)變得如何，公司的決策事務(wù)是如何處理的，領(lǐng)導(dǎo)人是否真正在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，他們是否能當(dāng)場(chǎng)拍板，員工是否得到了充分授權(quán)，公司是否有一種緊迫感。

　　由于成功的定義會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，那么加速措施背后的各種系統(tǒng)，如度量方法和數(shù)據(jù)收集方法等也應(yīng)該發(fā)生變化。這里也有靈活性和差異性的問(wèn)題需要考慮。但是，對(duì)絕大多數(shù)的公司來(lái)講，上述時(shí)間周期是適用的。

　　關(guān)鍵一點(diǎn)是，加速工作需要充足的時(shí)間和專用的資源。成功的形式可以是多種多樣。在頭三年中，你會(huì)在運(yùn)營(yíng)層面上獲得一些回報(bào)�，F(xiàn)實(shí)地講，追求較快工作速度的文化氛圍對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的那些影響，要等到第五年至第七年時(shí)才會(huì)開始顯露出來(lái)。你可能在第三年就鳴金收兵，認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。但是，事情還沒(méi)有結(jié)束。除非你繼續(xù)進(jìn)行，否則員工的行為模式會(huì)回到老樣子，而整個(gè)計(jì)劃將會(huì)淪為另一個(gè)虎頭蛇尾、不了了之的項(xiàng)目。

　　有某些特定因素，如果能結(jié)合起來(lái)使用的話，就可以促進(jìn)計(jì)劃的成功實(shí)施。一個(gè)是明確計(jì)劃的重要性，另一個(gè)是簡(jiǎn)單化。那些在加速措施方面做得比較成功的公司，都是從最高層開始推動(dòng)這些項(xiàng)目的。這些領(lǐng)導(dǎo)人決心不能讓那些繁文縟節(jié)和規(guī)章制度使計(jì)劃半途而廢。

　　這些公司只有在真正了解了目前的狀況后，才會(huì)制定下一步的愿景和目標(biāo)。因?yàn)樗鼈冎�道，在加快企業(yè)改革步伐之前，它們必須首先弄明白，造成死氣沉沉局面的根源是什么。而且，它們會(huì)使各種方案保持簡(jiǎn)單明了，否則心灰意冷的員工會(huì)認(rèn)為這僅僅是本月又一次走過(guò)場(chǎng)的活動(dòng)，而加以抵制。

　　對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，速度具有現(xiàn)實(shí)的意義。它們確定了一種長(zhǎng)期的價(jià)值觀，改變了企業(yè)文化，培養(yǎng)了新的能力，最后成功地建立起了一個(gè)持久的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)滲透到了整個(gè)文化氛圍中，使組織速度的意義得以確立。