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　當前，中國商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的重點和焦點之一，是變革和改善內部治理結構。架構優(yōu)良的內部治理結構，核心在于產(chǎn)權制度變革，關鍵在于再造精簡高效的組織管理架構。中國商業(yè)銀行系統(tǒng)的組織管理架構再造之路走向何方？近年來，有的商業(yè)銀行分支行開始試行矩陣管理，但也遇到了一些比較棘手的難題，實驗效果并不明顯。于是，有不少業(yè)界人士疑慮重重——矩陣管理應用于商業(yè)銀行的組織管理可行有效嗎？我以為，其中有3個方面問題急需深刻探討：一是商業(yè)銀行矩陣管理旨在解決什么？二是商業(yè)銀行矩陣管理將見幾多困局？三是商業(yè)銀行矩陣管理困局何策破解？假如對這3個問題具有深刻的研究和正確的認識，并拿出切實可行的破局之策，那么矩陣管理應用于商業(yè)銀行的組織管理則非常值得推行，且其實踐效果也將相當明顯。

一、商業(yè)銀行矩陣管理旨在解決什么？

矩陣管理的特征，一是企業(yè)內部組織呈現(xiàn)縱向組織（原來的直線指揮與職能部門的體系）與橫向組織（為了完成特定的任務，指定負責人，并從直線與職能部門抽調人員構成的組織）相交錯的網(wǎng)絡結構。二是打破了企業(yè)內部生產(chǎn)的劃分局限，通過客戶的需求來設計企業(yè)內部的組織結構。通過縱向的行業(yè)線發(fā)掘客戶的需求，再通過橫向的產(chǎn)品線滿足需求，需要時按照地域的差異來設計不同的解決方案。三是打破了行政式組織結構中的統(tǒng)一命令形式，結構中每一個成員至少有兩個主管（專業(yè)職能部門主管和項目主管）。

商業(yè)銀行的組織特殊性與矩陣管理特征相適應。我國的國有商業(yè)銀行實行的是分支行體制，其分支行遍及全國各地，同時在國外也逐步設立了一些分行（代表處），組織體系十分龐大，管理層級眾多。金融產(chǎn)品數(shù)以百計，產(chǎn)品線之間存在著很大的共享資源需求，在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。廣大客戶往往對兩種或更多的金融產(chǎn)品存在要求，而客戶對金融產(chǎn)品的需求又是多樣性和不穩(wěn)定性的，要求組織能迅速應變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。

目前，國有商業(yè)銀行實行統(tǒng)一法人體制下的分級授權經(jīng)營模式，其內部組織結構共有5個層級，總行、一級分行、二級分行、支行四級管理，基層網(wǎng)點一級經(jīng)營，是典型的金字塔管理結構，管理鏈條之長、管理環(huán)節(jié)之多、管理空間之大都是顯而易見的。過長的管理半徑、過多的管理環(huán)節(jié)、過大的管理空間，造成內設機構多、業(yè)務管理和核算重復環(huán)節(jié)多、授權管理鏈條過長、決策權力層次過多、責任界限不清，延緩了信息傳遞速度和質量，容易造成決策延誤和失誤，導致經(jīng)營管理效率和質量低下。

依據(jù)矩陣管理機理再造商業(yè)銀行組織架構，旨在從根本上解決以往商業(yè)銀行組織架構下所存在的一系列缺陷。

第一，解決管理標準性與競爭適應性矛盾。傳統(tǒng)銀行管理結構的基本特點是標準化，它通過業(yè)務的專門化制定非常正規(guī)的業(yè)務流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄并用命令鏈實行集權式?jīng)Q策。這些結構特點決定了整個管理系統(tǒng)的行政化和機械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負責自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結構在易變和不完全確定的環(huán)境中根本無法作出及時調整。在矩陣管理中，在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，它能迅速解決問題。

第二，解決資源缺乏共享性問題。市場推廣各行其道，在客戶端造成困擾——不同的產(chǎn)品事業(yè)部去拜訪同一個客戶，A的人告訴客戶，你需要的是貸記卡；B的人又告訴客戶，你需要的根本不是貸記卡，是靈通卡；C的人又告訴客戶，你最需要的根本既不是貸記卡，也不是靈通卡，而是網(wǎng)上銀行，造成客戶對產(chǎn)品品牌認知的混淆。在矩陣管理中，人力資源可以共享，組成項目小組對同一個客戶進行產(chǎn)品營銷，以減少或避免人力資源浪費和產(chǎn)品營銷行為矛盾沖突。

第三，解決長條條與大塊塊效能沖突性問題。在我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行，從總行到以一、二級分行內設機構很多，上級事業(yè)部對下級事業(yè)部具有很大的指揮管理職能和權力，從總行到基層網(wǎng)點構成的管理指揮鏈條很長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大，造成決策效率低、偏差大，管理指揮失靈、失效。為了解決管理指揮鏈條長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大造成的負面效應問題，總行（一級分行、支行）又通過授權給予一級分行（二級分行、支行）較大的經(jīng)營管理決策權限。

二、商業(yè)銀行矩陣管理將見幾多困局？

困局之一，條塊權利沖突加劇。矩陣結構的組織形式也造成了混亂，并隱藏著權力斗爭的傾向。放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權力斗爭的種子。矩陣結構中分支行的作用定位、與眾多事業(yè)部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。在矩陣管理架構中，如果各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結構之間的責、權、利劃分合理，責、權、利三者之間聯(lián)動運作到位，則有利于減輕條塊權利矛盾沖突；如果各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結構之間的責、權、利劃分不合理，責、權、利三者之間不聯(lián)動運作到位，則往往有可能加劇條塊權利矛盾沖突。分支行組織結構設計既要維護各個事業(yè)部的領導權威，保證事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標得到實現(xiàn)，又要賦予分支行必要的權力，使之能對區(qū)域內分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、客戶、產(chǎn)品實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。然而，要達到以上要求是比較困難的。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機構徒有其名，缺乏內涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權力中心、各自為政、指揮失靈的諸侯經(jīng)濟弊端，影響全局目標的實現(xiàn)。

困局之二，管理流程構造復雜。管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、權限，告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，其流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，后果可想而知。

困局之三，縱橫整合管理艱難。縱向與橫向領導雙方意見不統(tǒng)一時容易產(chǎn)生矛盾，發(fā)生錯誤不易分清責任，執(zhí)行命令者容易左右為難。組織結構不穩(wěn)定，縱向和橫向沖突不可避免。在實施矩陣管理當中，由于商業(yè)銀行業(yè)務跨度大，時空交錯，業(yè)務與專業(yè)交叉，加大溝通難度。業(yè)務職能部門既要接受條條上的上級業(yè)務職能部門領導，又要接受塊塊上的行長和分管行長領導；員工接受產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領導，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，上級業(yè)務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）之間、產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的指令往往會發(fā)生時間上的沖突，甚至是性質上的沖突。這時，雙重主管的業(yè)務職能部門必須能夠面對上級業(yè)務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）、員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間，合理確定完成時間順序（時間上的沖突整合還好辦）。但是，如果是性質上的沖突，在縱橫整合時卻非常困難，作為業(yè)務職能部門既不能不執(zhí)行上級業(yè)務職能部門的指令，也不能不執(zhí)行塊塊上的行長（分管行長）的指令。

困局之四，運營成本上升陷阱。矩陣結構在溝通方面的多環(huán)節(jié)性，往往造成內部決策和流程緩慢的情況，決策慢、流程復雜是矩陣企業(yè)所面臨的一個共性問題。縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個一級分行（二級分行、支行）都有一個節(jié)點，N個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一市場事業(yè)部方式多了（N－1）倍。如果每個節(jié)點一個客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。

三、商業(yè)銀行矩陣管理困局何策破解？

破局策一，以精扁化解決縱橫整合管理難題。所謂扁平化經(jīng)營管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力。扁平化經(jīng)營管理的主要特征，是精煉經(jīng)營管理層次，縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度�，F(xiàn)代商業(yè)銀行機構集中化的趨勢實質是集中化與扁平化的統(tǒng)一。扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業(yè)務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。凸出市場拓展類組織的職能和地位，適當凹進非市場拓展類組織的職能和地位。我國商業(yè)銀行的機構應當設置為總行、分行（直屬支行）、支行三個層次，總行成為管理中心、決策中心、數(shù)據(jù)中心、資金調度中心、核算中心；分行成為營銷中心、經(jīng)營中心、利潤中心、單證處理中心、押匯中心、票據(jù)中心、放款中心；支行成為服務中心、業(yè)務操作中心、現(xiàn)金出納和管理中心、業(yè)務宣傳和形象宣傳中心。當前，重點要抓好二級分行經(jīng)營管理扁平化改革。按照凸出二級分行在城區(qū)的經(jīng)營職能的思路，設計城區(qū)營銷通路結構扁平化的架構體系。經(jīng)營管理扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業(yè)務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。一是營銷結構扁平化。以營銷策略為依據(jù)，改善營銷通路結構，縮短自己與客戶之間的距離。批發(fā)性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第一級通路成員，提高營銷層次，以分行、支行行長為核心，集聚廣大公司客戶經(jīng)理，與客戶進行面對面營銷；零售性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第二級通路成員，以營業(yè)網(wǎng)點為主體，讓柜面人員和個人客戶經(jīng)理與客戶進行面對面營銷。二是組織結構扁平化。把分理處和儲蓄所升格為二級支行，二級支行由分行直管，使組織結構從現(xiàn)行的二級分行→支行→分理處（儲蓄所）3個層級變?yōu)槎�級分�?rarr;支行2個層級，以縮短營業(yè)網(wǎng)點到二級分行的距離，擴大二級分行的經(jīng)營和管理半徑。三是業(yè)務支持扁平化。把城區(qū)的所有業(yè)務支持性職能上移到二級分行，由二級分行集中直接對城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點開展支持性服務。四是內部控制扁平化。把內部管理、監(jiān)督、服務職能全部上收到二級分行，使城區(qū)支行成為純經(jīng)營型機構。

破局策二，以矩陣網(wǎng)解決矩陣過大引發(fā)的效率低難題。國有商業(yè)銀行機構龐大，分支行及其事業(yè)部眾多，管理節(jié)點數(shù)至少有幾千萬，甚至幾十億。如果只架構一個管理矩陣，那顯然因矩陣過大而難以運作，即使運作起來，其效率也不會高；假如每一個分行設置一個管理矩陣，或者每一個支行都設立一個管理矩陣，而這些管理矩陣之間是完全獨立的，總行的矩陣與分行的矩陣之間（分行的矩陣與支行的矩陣之間）是不存在連結關系的，那么，各管理矩陣的運行是不聯(lián)動的，其運行效能往往會大打折扣。因此，在總行本級板塊、分行本級板塊、各支行板塊分別建立管理矩陣的基礎上，應將總行本級板塊管理矩陣、分行本級板塊管理矩陣、各支行板塊管理矩陣有機的連結起來，形成縱橫交錯、緊密聯(lián)動、高效運轉的矩陣網(wǎng)絡體系。同時，行長應兼任主要業(yè)務板塊的領導指揮工作，形成了縱橫之間的緊密結合，以及時解決客戶提出涉及不同業(yè)務線的產(chǎn)品和服務需求問題。

破局策三，以問責制解決條塊權利沖突難題。矩陣里的條塊權利沖突一直是難以回避和很難解決的客觀矛盾。人在矩陣，左右逢源還是身不由己；一籌莫展還是殺出重圍，這都取決于矩陣組織中的關鍵人。 這些關鍵人包括高層領導者、矩陣主管和員工，尤其是高層領導者和矩陣主管。高層領導者的主要職責是維持職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理之間、事業(yè)部與下級行之間的權利平衡和重心。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵和督促職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理、事業(yè)部與下級行之間直接接觸，共同協(xié)商解決問題，這將有助于信息共享和權利協(xié)調。 與此同時，更重要的是要建立一種責權利對稱聯(lián)動機制，擁有什么樣的權利須擔負什么樣的職責，擔負什么樣的職責擁有什么樣的權利。如果沒有完成所擔負的職責，就不僅不能享有既定的權利，還實施相應的懲罰，那么，絕大多數(shù)人都不會去爭權奪利，而是積極去謀求與通過努力奮斗能夠完成職責相對稱的權利。只有建立了強有力的問責制，并嚴格執(zhí)行到位，才能從根本上有效解決條塊權利沖突難題。

破局策四，以科學化解決管理流程構造難題。運用先進技術實現(xiàn)從人控到機控的轉變，提升內部控制的規(guī)范化、嚴格化和有效化水平。依據(jù)必要性理念，再造管理流程，合并同類的內容和環(huán)節(jié)，最大限度地減少不必要的內容和環(huán)節(jié)，堅決刪除不應有的內容和環(huán)節(jié)。引進“Sigma”概念，使服務的品質得以量化考核。“Sigma”是一種量化指導，主要是用來顯示作業(yè)流程能毫無錯誤地生產(chǎn)產(chǎn)品、服務的一種程度。專門設立全面質量管理部，要求商業(yè)銀行員工將自己承擔的各項職責描繪一幅流程圖，這幅流程圖必須是根據(jù)客戶的期望與評價而作出的，在工作中員工必須按照這幅流程圖來進行操作。

破局策五，以精細化解決運營成本陷阱難題。按照精細化管理的思路，在整合管理職能的基礎上，大力精簡管理機構和管理人員，要從精簡“官員”做起，只有先減官，才能有效簡政，才能真正有效精簡管理機構和管理人員。應推行虛擬項目團隊矩陣管理模式，因為它不僅可以較好地解決橫向職能管理和縱向項目管理的協(xié)調和交叉問題，更重要的是可以解決管理機構不足和管理人員少問題，有利于減少管理機構和管理人員，降低管理運營成本。全面實施財務費用核算集中管理，提升財務管理層次，實行費用率管理和費用額管理的雙重控制，推行財務審核報銷制，對所有的費用開支都要進行集中審核報銷，對重大費用開支要集體審批，重大固定資產(chǎn)投資要進行公開招投標，以降低成本，強化財務約束和財務控制，提高經(jīng)營效益。