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　自從1985年以來，全球整體經(jīng)濟的變革，造成企業(yè)內(nèi)部的擠壓效應。因此，各種的變革措施紛紛出籠，自持續(xù)改進、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。到目前為止，在企業(yè)界所聽到的變革成功例子少于失敗的例子。也就是說，變革失敗的機率超過了成功的機率。這是什么原因呢？如果從科特博士對“領導與變革”的觀點言之，我們會找出變革成功的一條路來。

　　在我過去30年的職場經(jīng)歷中，其中以IBM的變革與HP的變革經(jīng)歷最令人難忘。但回想當時這兩個公司的變革情形，其所以變革成功，所遵循的法則與科特博士的觀點不謀而合。

　　科特博士認為組織變革之所以失敗不外乎下列八個原因：

　　1、主事者自視太高

　　2、缺少強有力的變革領導團隊

　　3、低估企業(yè)遠景的重要性

　　4、未將變革遠景與員工做充分溝通

　　5、領導者坐視問題叢生而無能為力

　　6、欠缺近期足以慶功的戰(zhàn)果

　　7、太早宣布勝利

　　8、未能將變革納入體制。

　　根據(jù)科特博士多年的變革經(jīng)驗，他歸納出一個創(chuàng)造重大改革的八階段流程，如果企業(yè)真能按此八個階段往前推進，則組織變革成功的機率就大增，這八個階段是：

　　1、創(chuàng)造危機意識

　　2、組織強有力的變革團隊

　　3、建構(gòu)遠景

　　4、廣泛溝通遠景

　　5、授權(quán)員工為遠景而努力

　　6、創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎勵有功人員

　　7、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲

　　8、讓新行為模式深植企業(yè)文化之中。

　　科特博士認為企業(yè)在變革時，領導的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業(yè)組織反而因為管理過度而無法回應環(huán)境變遷。反應過慢的企業(yè)，而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn)，只有招架不住的份兒，欲變革時往往為時已晚，企業(yè)內(nèi)部再多的嚴刑峻法也無法力挽狂瀾。因此，此時最需具有領導能力的主事者，能創(chuàng)造、溝通遠景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來，使中高層管理者負責日常管理的責任而領導者則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。

　　歸根結(jié)底，領導與管理二者是一個企業(yè)變革中不可或缺的要素，由于大部分的企業(yè)都注重管理層面(組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策)，而忽略了創(chuàng)新、激勵與溝通遠景、發(fā)揮成員潛力等領導因素。因此，科特博士特別強調(diào)領導與管理為鳥之雙翼、車之兩輪，缺一則失之不均衡。所以，企業(yè)更應注意培養(yǎng)未來之領導人以及配合變革需求以釋放潛能的領導方式，通過正確的價值觀，在成員中建立信任，發(fā)掘成員的希望與理想，以產(chǎn)生驚人的爆炸力，從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長。