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　　變革是令人痛苦的，需要冒風(fēng)險，需要做大量艱苦卓絕的工作。然而，在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，惟一能夠幸免于難的只有以引導(dǎo)變革為己任變革的引導(dǎo)者。

　　變革的引導(dǎo)者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)淖兏锪紮C，了解如何在組織內(nèi)、外部發(fā)揮變革的作用。要成為變革的引導(dǎo)者，必須遵循4個原則。

　　有組織地放棄

　　有組織地放棄是第一個原則，也是所有其他原則的基礎(chǔ)。

　　3種情況下應(yīng)徹底放棄

　　在3種情況下，徹底的放棄始終是正確的選擇。

　　如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“仍舊有幾年好日子要過”，而組織卻要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。

　　如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，我們同樣需要放棄它們。除了會計學(xué)上的意義外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，不是真正的資產(chǎn)。

　　如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，更應(yīng)該選擇放棄。

　　90年代美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司，曾因固守昨天的成就，毀掉了他們的未來。從70年代中期到80年代中期短短10年中，通用除了在價格和折扣上做文章以外幾乎無所作為，市場份額從50%驟降至30%。

　　80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”(Saturn)牌的新車進行反擊。土星車在設(shè)計、制造工藝、市場營銷、服務(wù)和勞工關(guān)系上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。盡管如此，由于許多美國人十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。

　　但是，土星車銷售額增加的同時，通用其他品牌的產(chǎn)品(如奧茲莫比爾和別克)的銷售量卻在下降。

　　隨后，通用開始扼殺土星車，不再向土星車投入擴大生產(chǎn)和開發(fā)新車型的資金，而資金卻被用來改進生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠、重新設(shè)計奧茲莫比爾和別克。

　　奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處，它們?nèi)耘f在走下坡路。但是土星車幾乎被毀了。通用汽車繼續(xù)日漸衰落。

　　放棄什么？怎樣放棄？

　　“放棄什么內(nèi)容”和“放棄什么方式”需要有系統(tǒng)地進行，應(yīng)該在小范圍內(nèi)對答案進行檢驗或進行試點。

　　在一個規(guī)模相當(dāng)大的提供外包服務(wù)的公司里，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員都要分別召開放棄會議。每次會議討論一個議題，如第一個星期一討論一項業(yè)務(wù)，一個月以后討論有公司業(yè)務(wù)分布的一個地區(qū)，第3個月討論某項業(yè)務(wù)的組織方式，依此類推。

　　該公司采用這種方式一年內(nèi)就可以完全掌握自身的情況，并有可能就業(yè)務(wù)的“內(nèi)容”做出3~4項決策，而有關(guān)開展業(yè)務(wù)的“方法”的決策可能是“內(nèi)容”的2倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新項目誕生出3~5個點子。每個月，管理層的所有成員都會收到一份報告，內(nèi)容涉及這些有關(guān)在哪些方面會發(fā)生變化的決策，包括準備放棄的內(nèi)容、準備放棄的某種做事方式和準備上馬的新項目等。各級管理人員每年分2次匯報這些會議后所發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結(jié)果。

　　該公司在8~9年前開始實施有組織地放棄政策，現(xiàn)在它的規(guī)模已經(jīng)是以前的4倍多。這個成績的取得，至少有一半要歸功于公司采取系統(tǒng)化的放棄政策。

　　有組織地改進

　　變革的引導(dǎo)者要遵循的第二個原則是有組織地改進(即日本人所謂的“改善”)。

　　要做到持續(xù)不斷的改進，就要明確規(guī)定“績效”(這是實施持續(xù)不斷的改進措施的目的)的含義。

　　一家大型商業(yè)銀行確定，提高分行績效的辦法是提供新的和更高級的金融“產(chǎn)品”。為了研究客戶需要的金融產(chǎn)品、開發(fā)這些產(chǎn)品和培訓(xùn)提供這些產(chǎn)品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時間和金錢。但是，當(dāng)銀行在分行推出新產(chǎn)品時，客戶很快就流失掉了。直到這時，銀行才發(fā)現(xiàn)，對于客戶來說，他們要求在辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時排隊等待的時間不要太長，這樣才能體現(xiàn)出分行的績效�？蛻粽J為，額外的“產(chǎn)品”非常有價值，但他們只是偶爾才需要。

　　銀行的解決方案是，將分行的柜臺出納人員集中在一起，提供簡單的、重復(fù)性強的常規(guī)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)既不需要復(fù)雜的技能，也不需要等候太長的時間。新推出的金融業(yè)務(wù)由不同部門的人負責(zé)，他們使用不同的辦公桌，列出具體的產(chǎn)品項目。在實施這些措施后，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量雙雙大幅增加。但是由于該銀行沒有進行“試點”，即在一兩個分行試著推行改進的措施，因此浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。

　　持續(xù)不斷實施改進措施，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式，帶來根本性變革。

　　挖掘成功經(jīng)驗

　　變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經(jīng)驗。

　　我們不能忽視問題的存在。但對于變革的引導(dǎo)者來說，企業(yè)必須關(guān)注機會。他們必須扼殺問題孳生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境。

　　挖掘自身的成功經(jīng)驗和在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

　　索尼公司的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機。索尼利用自己以磁帶錄音機為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來的一款產(chǎn)品，設(shè)計另一款產(chǎn)品；然后再在這個成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產(chǎn)品中并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險，即使某一種產(chǎn)品沒有成功，也不會影響大局；大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最成功的企業(yè)之一。

　　在持續(xù)不斷的改進過程中，成功經(jīng)驗的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。

　　系統(tǒng)地創(chuàng)造變革

　　變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個原則是系統(tǒng)地創(chuàng)造變革。

　　機會的窗口

　　這要求組織每隔6~12月在以下方面系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革，我稱之為“機會的窗口”：

　　●組織自身以及競爭對手突然取得的成功和遭受的失敗

　　●出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的

　　●流程的需要

　　●行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化

　　●人口的變化

　　●意義和觀念的變化

　　●新知識的出現(xiàn)

　　以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問：“對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會嗎？它是否預(yù)示著新的市場(或客戶)即將出現(xiàn)？”

　　什么不要做

　　變革的引導(dǎo)者總會一而再，再而三地陷入3種陷阱：

　　1、不符合策略現(xiàn)實的創(chuàng)新機會，它最沒有可能取得成功。

　　2、混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限。創(chuàng)新能創(chuàng)造價值；新奇只能帶來樂趣。衡量創(chuàng)新的標準，不是“我們喜歡它嗎？”，而是“客戶需要它，并愿意為它掏錢嗎？”

　　3、第3種陷阱：混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。當(dāng)企業(yè)需要放棄或完全改變某種不再產(chǎn)生效益的產(chǎn)品、服務(wù)或流程時，管理層一般采取“重組”的辦法。但重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。

　　有組織地推廣變革

　　要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進陷阱時擺脫困境的方法只有一個：有組織地推廣變革，首先需要進行小規(guī)模的試驗，即試點。研究、市場調(diào)研或計算機模擬都不能取代在現(xiàn)實中的試驗。

　　試點的方法是，尋找真正希望創(chuàng)新的人，這個人應(yīng)該是值得組織尊敬的；然后采取行動。尋找一個真正想嘗試新事物的客戶也是試驗新產(chǎn)品或服務(wù)的一個好方法。

　　通過試點，組織通常能發(fā)現(xiàn)沒有意識到的問題和沒有預(yù)見到的機會，也能清楚地了解推廣變革的范圍和方法。

　　變革的引導(dǎo)者的兩套預(yù)算

　　最后，要成功引導(dǎo)變革，組織需要制訂相應(yīng)的會計和預(yù)算政策。這就需要兩套不同的預(yù)算。

　　大多數(shù)企業(yè)只有一套預(yù)算，而且根據(jù)商業(yè)周期進行調(diào)整。在繁榮期，各方面的支出都有增無減；在蕭條期，各方面的支出都一減再減。這容易導(dǎo)致企業(yè)錯失未來的機會。

　　變革引導(dǎo)者的第一套預(yù)算是營業(yè)收支預(yù)算，它顯示出維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)所需的費用，一般大約占全部費用的80~90%。

　　在對待這套預(yù)算上，企業(yè)始終應(yīng)提出這樣的問題：“要維持正常運轉(zhuǎn)，我們最少需要花多少錢？”當(dāng)然，在蕭條期，企業(yè)應(yīng)下調(diào)費用預(yù)算(雖然在繁榮期，企業(yè)不應(yīng)上調(diào)大部分費用，即使上調(diào)，當(dāng)然也不能超過收入的增長幅度)。

　　同時，變革的引導(dǎo)者需要為未來制訂第二套獨立的預(yù)算。在繁榮期和蕭條期，這套預(yù)算都應(yīng)保持穩(wěn)定。在企業(yè)的全部費用中，它很少能超過10~12%。

　　在對待未來的預(yù)算上，企業(yè)應(yīng)提出這樣的問題：“若要取得最理想的效果，這個行動最多需要多少費用？”

　　未來的預(yù)算還應(yīng)包括挖掘成功經(jīng)驗的費用。企業(yè)為了能夠繼續(xù)經(jīng)營下去，特別是在蕭條期，他們經(jīng)常削減用于成功項目的費用。這種做法最普遍，也最具破壞性。在蕭條期，我們應(yīng)格外地支持已取得成功的項目。此時，競爭對手很可能紛紛削減費用，我們也因此有機可乘。