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伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術的不斷發(fā)展，關于組織結構的理論和概念層出不窮：集團總部定位，事業(yè)部制，職能型組織結構，客戶型組織結構，矩陣式組織結構，網絡式組織結構……。組織結構的實踐則更加豐富多彩，從戰(zhàn)略變革到流程再造，無不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。

　　但現實不容樂觀。企業(yè)常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實施；僅僅改頭換面，換湯不換藥。這迫使我們反思：是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰？是企業(yè)執(zhí)行力不夠？是整體人員素質不高？還是對組織結構的認識不足？讓我們暫時拋開眼花繚亂的概念，重新認識企業(yè)，重新認識隱藏在組織結構背后的道理。

　　一、重新認識組織結構

　　我們借助以下模型，來認識企業(yè)，認識企業(yè)的組織結構。

　　這里對模型中的四個概念做些解釋。價值：滿足企業(yè)相關利益群體（股東、客戶、員工）需求的效用，是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內在動力。組織：為外部客戶提供價值的經濟主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動力平臺。員工：為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動力。客戶：企業(yè)直接服務的價值主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動力源泉。此模型的原理在于：價值是核心，價值將股東、客戶和員工利益中和為一體。從戰(zhàn)略、組織結構到人力資源管理，都適用這一模型。本文僅僅應用于組織結構。

　�。�客戶-價值-組織：企業(yè)的存在，依賴于外部客戶。企業(yè)必須提供客戶認可的價值，價值決定了組織內部創(chuàng)造價值的方式。

　　＊客戶-價值-員工：客戶認可的價值，是由員工創(chuàng)造的；價值決定了組織需要什么類型的員工，需要什么層次的員工。

　�。�組織-價值-員工：價值將企業(yè)與員工聯系到一起，界定了企業(yè)與員工的關系；企業(yè)的價值取向，決定了企業(yè)員工的作為。

　　可見，價值將客戶、組織與員工緊密地聯系在一起，而組織結構在某種程度上，正是客戶、組織與員工三者之間關系的一種表現形式。從組織結構角度分析：

　�。�客戶-價值-組織：企業(yè)必須明確以何種方式組織內部的經營活動，才能確保提供客戶認可的價值。這對應著企業(yè)的價值流程、宏觀組織模型和部門設置。價值流程界定了客戶與組織之間的關系。

　�。�客戶-價值-員工：客戶價值決定了企業(yè)需要哪些類型的人，需要什么層次的人，需要什么素質和技能的人。這并不直接對應組織結構，而是作為一個“變量”，影響著組織結構的設置。因此，企業(yè)需要認識自身人員現狀和企業(yè)期望之間的差異，在現實與期望中平衡把握，選擇合適的組織結構。

　�。�組織-價值-員工：組織的價值創(chuàng)造以員工為主體，在明確宏觀組織結構和部門設置的基礎上，企業(yè)需要明確員工為了最終價值產出所應承擔的職責與任務。這對應著企業(yè)的崗位設置與崗位職責。崗位說明書界定了企業(yè)與員工之間的關系。

　　以上三個角度，相對完整地闡釋了組織結構的內涵：組織結構應以客戶為中心，以價值為本，體現了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式；組織結構受企業(yè)中“人”的因素影響，包括人員素質、技能水平，充分體現對現實的兼容；組織結構是理想與現實的結合，沒有完美、理想化的組織結構，也沒有完全妥協現狀的結構，只有適合的組織結構。

　　二、不同人眼中的組織結構

　　同樣是組織結構，由于立場的不同，組織內部不同的人――高層領導者、中層管理者及普通員工――對組織結構的關注點也有所差異。

　　高層領導者：作為公司的最高領導和決策人物，企業(yè)領導者最主要的任務是制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在哪競爭（界定目標客戶）、如何競爭（明確核心客戶價值與價值創(chuàng)造方式）和何時競爭（在時間上如何規(guī)劃）。因而可以理解為，企業(yè)領導者是從戰(zhàn)略角度來看待組織結構，相對更關注價值流程、宏觀組織模型和部門設置。

　　中層管理者：作為企業(yè)經營活動的推動與執(zhí)行者，中層管理者最主要的任務是基于部門定位，積極服務于部門客戶；以及通過部門之間的協作，支持實現公司總體經營目標。因而可以理解為，中層管理者是從執(zhí)行的角度來看待組織結構，相對更關注部門職能、業(yè)務流程和部門的崗位設置。

　　普通員工：作為具體工作職責和任務的執(zhí)行者，員工最主要的任務是理解并接受具有明確目標的任務，并努力實現目標、完成任務。因此，普通員工是從運作的角度來看待組織結構，關注的是我該做什么，我該怎么做，本崗位的工作職責、崗位工作流程等。

　　三種人，三種角度合而為一，就是完整的組織結構。需要指出的是，每個角度都是組織結構的一種體現，三種角度之間并沒有所謂高低層次之分。由于這種認識差異性的存在，我們得到如下啟示：

　�。�組織結構的三種角度應當保持一體與連貫，確保創(chuàng)造價值的思想能夠貫穿戰(zhàn)略、執(zhí)行與運作度。譬如，在設計部門時，需要明確部門客戶，確保部門獨立完整的客戶價值；同時，在設計崗位時，同樣需要明確崗位的客戶，界定崗位的客戶價值。

　 ＊組織結構應當體現三個角度之間的互動，確保其完整性。譬如，在進行部門設置時，需要考慮是否能支持業(yè)務流程的運作，以及部門崗位如何設置；在進行崗位職責設計時，需要考慮是否支持部門職能，以及崗位對價值流程的貢獻。

　�。�組織結構應當綜合考慮高層領導者、中層管理者和普通員工這三種人的需求，提供足夠的信息，從而確保組織結構的有效運轉。

　　三、尋找屬于你的組織結構

　　依據以上對組織結構的理解，我們可以描述出設計組織結構的邏輯框架：

　　首先，明確企業(yè)的客戶，定義企業(yè)相對于客戶的價值。某種意義上，這是在定義企業(yè)的戰(zhàn)略，我們可以稱之為企業(yè)的價值戰(zhàn)略。這是組織結構的“靈魂”。

　　其次，明確企業(yè)如何提供所定義的價值。企業(yè)需要哪些經營活動，經營活動該如何組織安排，也就是宏觀組織模型與部門設置。這是組織結構的“骨骼”。

　　最后，結合企業(yè)發(fā)展階段、外部環(huán)境與企業(yè)人員現狀，進行崗位與業(yè)務流程的設計，將經營活動、主要任務落實到人。這是組織結構的“血肉”。

　　在這種邏輯框架下，當重新認識那些管理概念時，會發(fā)現“名”雖新，而“實”不過是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，組織結構所面臨困境的根源，僅僅在于我們沒有發(fā)現和重視組織結構的“靈魂”。