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求變――企業(yè)變革思考
知識庫 > 組織管理 > 正文 891 2012-04-04 12:56:33

《基業(yè)長青》一書的出版,使中國眾多企業(yè)對基業(yè)長青心向往之。但是,如何才能實現基業(yè)長青?回答這一個問題之前,需要先從事物發(fā)展的一般規(guī)律中進行思考,因為萬物皆以平衡-打破平衡-保持平衡螺旋上升的形態(tài)進...

《基業(yè)長青》一書的出版,使中國眾多企業(yè)對“基業(yè)長青”心向往之。但是,如何才能實現基業(yè)長青?回答這一個問題之前,需要先從事物發(fā)展的一般規(guī)律中進行思考,因為萬物皆以“平衡-打破平衡-保持平衡”螺旋上升的形態(tài)進行,企業(yè)亦如此。舊有平衡狀態(tài)下的管理觀念、體系不能甚至會阻礙企業(yè)實現跳躍;需要通過轉變舊觀念、方式、體系實現蛻變、完成跳躍。這就是變革管理的內涵。

  某種程度上,變革管理是真正有意義的管理。企業(yè)應視打破“平衡”為常態(tài),“變革管理”成為必然。


  一、變革的本質是文化變革


  企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)不斷取得發(fā)展的核心驅動力。然而,再優(yōu)秀的企業(yè)文化也要符合事物發(fā)展的規(guī)律:雖說人們共同信仰的基本理念不會變,但時代變了、環(huán)境變了,過去的企業(yè)文化未必還能適應新的要求,對它的解釋和認識一定需要發(fā)生變化。


  可怕的是,文化的異化和僵化逐步形成體系,形成企業(yè)內大多數人的思考習慣和行為習慣,這將使企業(yè)固守在歷史中,失去求變創(chuàng)新的活力。企業(yè)取得成就之時,也就是文化開始固化之日。這一深層次的原因將會導致一系列經營管理問題的出現,包括組織機構臃腫、決策流程緩慢、市場反應滯后、客戶服務水平下降、財務管理漏洞擴大等等,最終會表現為企業(yè)難以滿足不斷變化的客戶需求,失去市場,并在競爭中處于劣勢地位。


  所以,要變革,本質上是變革企業(yè)文化。但企業(yè)文化的變革難度極大,因為這將會在觀念上和操作上均對人們產生沖擊,涉及面會涵蓋經營管理的各個環(huán)節(jié),屬于根本性的變革。如何才能保證企業(yè)文化變革實施的有效性?變革管理所研究討論的意義即在此。


  二、變革管理實施分析


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  既然變革的本質是文化變革,那么在執(zhí)行變革方面,“人”的因素就變得至關重要。要成功實施一套變革管理,我們必須抓住以下幾個與“人”相關的核心要素:


  1. 領導者—-變革的靈魂


  “領導者才能的大小決定著企業(yè)的命運”,這一點在變革階段體現得尤為明顯。


  領導者不僅是變革思想的靈魂,更是變革執(zhí)行的靈魂與核心。要變革人們舊的觀念和行為,還要解決由變革帶來的利益關系的重新分配,其難度可想而知,通常會招致不同層面的質疑和反對,最有代表性的例子是卡莉在對惠普公司改造過程中遇到的激烈反對,惠普家族甚至與她在《華爾街日報》上公開論戰(zhàn)。同時,變革通常會帶來的裁員問題更是變革力量要面臨的一大難題。領導者若沒有主見、感情用事,必然無法承受執(zhí)行中的痛苦,無法把變革貫徹到底,很多企業(yè)變革失敗的例子已印證了這一點。郭士納一反IBM多年不裁員的規(guī)定,半年內就裁掉4.5萬人。無論個人的性格怎樣,變革時期需要的領導者應當是鐵腕人物,能夠把常人無法理解、無法接受的決策推行到底。


  失去靈魂人物,變革必定無法成功。


  2. 領導團隊——變革的中堅


  “三個臭皮匠,頂個諸葛亮”,“一個好漢三個幫”,這些形象的諺語都說明了一個道理:變革需要有一支團隊作為中堅力量,理解和實施最高領導者的思想,把變革貫徹到底。


  變革會撼動舊的利益體系,會對原有的業(yè)務體系和管理體制進行深刻的變動,因此要成功變革,必須掌握實權,并對業(yè)務體系和管理體制的問題有深入了解。這支團隊不是等到要變革了才臨時拼湊起來的,而是和領導者長期共事、磨合才鍛造出來的。團隊的組成主要是除領導者以外的企業(yè)高層管理者,他們理解變革的意義,自身追求不斷創(chuàng)新,不具備這些素質的高層管理者不能被納入到變革團隊中來。領導團隊通過眾多的中低層管理者向下滲透危機意識、傳遞變革目標、執(zhí)行具體的變革措施,以群體的力量來實現成功變革。


  韋爾奇認為,在變革的歷程中建立團隊最重要,他說:“當時我在任總裁的時候,75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵領導團隊上”,因為“我不會設計,也不會制造,我全要靠他們。”


  3. 溝通——變革的關鍵


  變革是否真的那么可怕?似乎不盡然。人們擔心的是變革后的不確定性,并不是變革本身。要降低人們對未來的不確定性,就需要加強溝通,溝通是變革的關鍵。若沒有有效的溝通,投資者會反對,因為他們感覺自己的投資收益正遭遇不確定性;員工也會反對,因為他們感覺自己在企業(yè)中原有生存發(fā)展狀態(tài)的不確定性增大。通過溝通,領導者及其變革團隊向投資者、向員工傳遞變革的理念,顯示變革的決心,同時展現變革帶來的良好發(fā)展前景,能夠增強變革利益相關者對未來的預期。


  這其中,最重要的是通過溝通讓員工增強自信,以便有效配合變革,知道應該做什么、應該如何去做。郭士納在對IBM的變革中領悟到“從終極意義上來說,并不是管理者去改變文化,而是去邀請員工自己來改變文化,自己改變自己”。要使員工自己成為變革的主人,關鍵是變革領導團隊與員工之間持續(xù)、高效的溝通,達成共識、達成理解,直至員工自身主動參與到變革中去。


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  總的來說,變革有兩種方式:激進式變革和漸進式變革。無獨有偶,IT業(yè)近年來的兩大變革恰巧是這兩種方式的代表,一個是卡莉領導的惠普變革,一個是郭士納領導的IBM變革。


  激進也好,漸進也好,都是對企業(yè)文化的根本性變革;之所以采取不同的方式,一來與企業(yè)領導者個人的風格相關,二來與企業(yè)自身的實際情況密切相關。而且,通過比較惠普變革和IBM變革我們會發(fā)現,無論采取哪種方式,有一些基本的規(guī)則是不變的,比如:執(zhí)行變革決策的堅定性,追求卓越的經營理念,對陳俗陋習的堅決擯棄,等等。


  企業(yè)在變革之前,需要對變革的目標、可能帶來的風險、企業(yè)的承受能力、變革實施的周期和安排等工作有一個全面的規(guī)劃和評估,在此基礎上,再確定采取什么樣的變革方式是最適合的。


  三、微軟:融變革于管理的典范


  在眾多優(yōu)秀的企業(yè)中,微軟是一個特例,其特別之處在于這是一個融變革于管理的典范。比爾.蓋茨創(chuàng)立微軟之初就奠定了這樣的基因。企業(yè)無時無刻不在求創(chuàng)新,意味著無時無刻不在變革,也就意味著企業(yè)的文化無時無刻不在自我更新,真正做到所謂的“流水不腐,戶樞不蠹”。不僅比爾.蓋茨本人始終在思考如何變得更好,微軟的員工大多如此,企業(yè)內已經形成了一個體系,企業(yè)的文化具備很強的自我更新和修復功能。無需贅言,比爾 蓋茨的話是最精彩的說明:


  “變化是不可避免的。微軟最寶貴的東西是適應變化的能力,迅速抓住行業(yè)發(fā)展的方向,隨著技術變化,不斷重塑自我,從而始終保持成功”;
  “在軟件這個行業(yè),如果不時時刻刻想著被淘汰的可能,你就完了,你要是這時才意識到有了麻煩,那就晚了,亡羊補牢都來不及”。


…… ……


  今天的微軟與比爾.蓋茨仍然無法分割,但即使他離開,微軟強有力的創(chuàng)新求變的文化也能夠保證公司在相當長的時間內充滿活力。這個行業(yè)有其特殊性,比爾 蓋茨及其創(chuàng)建的微軟同樣特殊;不管如何特殊,變革管理的意義和內涵還是通過比爾 蓋茨和微軟得到了充分的體現,任何有志于基業(yè)長青的企業(yè)都可以從中學習,獲得啟發(fā)。

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