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研究一次又一次地表明員工敬業(yè)度和績效之間存在密切關(guān)系，但組織往往無法同時(shí)評估這兩個(gè)重要因素，公司錯(cuò)過了確定有助于推動更好的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織級別決策的關(guān)鍵見解。盡管許多人事領(lǐng)導(dǎo)者希望更好地理解這些關(guān)系，但他們通常沒有合適的資源或工具來有效地將敬業(yè)度和績效之間的點(diǎn)聯(lián)系起來。

鑒于高級顧問占該組織勞動力的四分之一，并且是普華永道成功的關(guān)鍵貢獻(xiàn)者，他們的保留和參與結(jié)果不僅對公司造成數(shù)百萬美元的財(cái)務(wù)損失，而且對公司的文化和保留未來產(chǎn)生巨大影響公司的。

高級顧問是我們勞動力的重要組成部分，也是我們未來的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是為什么我們需要更深入地挖掘我們的數(shù)據(jù)并加入績效和敬業(yè)度之間的點(diǎn)，幫助我們了解為什么我們的高級顧問離開我們背后的驅(qū)動因素，以及我們?nèi)绾螏椭�他們留下來并茁壯成長。

普華永道最初將問題掌握在自己手中。HC團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了內(nèi)部研究，以探索為什么高級顧問團(tuán)隊(duì)不像其他員工那樣敬業(yè)，并且更難留住。雖然調(diào)查結(jié)果很有幫助，但他們意識到他們還需要外部專業(yè)知識和基準(zhǔn)來比較結(jié)果。

發(fā)現(xiàn)1：參與度因績效水平而異

發(fā)現(xiàn)2：任期對減員有影響

發(fā)現(xiàn)3：對同工同酬的看法不準(zhǔn)確

發(fā)現(xiàn)4：對績效有積極的看法

二、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為行動

“這讓我們大吃一驚，因?yàn)樽鳛橐患夜�司，D&I對我們來說真的很重要，”卡米拉說。“我們的執(zhí)行董事會、我們的領(lǐng)導(dǎo)和我們的CEO都以它為衡量標(biāo)準(zhǔn)。作為一家我們跟蹤的公司，我們有一些非常重要的指標(biāo).我們的CEO也是變革的男性擁護(hù)者，就他在整個(gè)公司和市場中圍繞多元化和包容性的領(lǐng)導(dǎo)而言，他是一個(gè)非凡的人。”

這迫使我們問自己：我們還需要做些什么來確保我們繼續(xù)挑戰(zhàn)他們并支持他們在我們的組織中前進(jìn)？”

行動1：

行動2：

行動3：

將參與度和績效之間的點(diǎn)聯(lián)系起來既重要又強(qiáng)大。由于普華永道主動深入探索他們的數(shù)據(jù)，他們能夠制定極其具體的解決方案，旨在推動他們最有價(jià)值的角色之一的變革。