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善用人才是一個領導者成熟的主要標志，也是一個企業(yè)領導人能否將企業(yè)“引航前行”，在市場經(jīng)濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關鍵條件之一。

古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。

企業(yè)不在大小，員工不在多少。凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。這方面，劉邦是一個榜樣。據(jù)史書記載，劉邦登上皇位后，在述其戰(zhàn)勝項羽的經(jīng)驗時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，扶百性，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”

由此可見，領導人不一定樣樣都行，樣樣才干過人，但他必須善于識人、選人、用人。否則，任何雄才大略難以實施，任何宏圖偉業(yè)都不能成功。

善用人才首先要知人，善任以知人為前提，不知人不可能善任，不知人只會盲用。

知人之道很多。三國時的諸葛亮將知人之道概括為“七觀”：

一、問之以是非而觀其志。目的在于通過其對是非的判斷來了解其志向；

二、窮之以辭辯觀其變。目的在于通過一連串的追問來了解他的應變能力；

三、咨之以計謀而觀其識。通過征求其謀略意見來了解其知識水平；

四、告之以難而觀其勇。通過從事復雜困難的工作情況來了解其膽識；

五、醉之以酒而觀其性。通過其酒醉后的表現(xiàn)來觀察了解他的本性；

六、臨之以利而觀其廉。給其以得到財物的機會來觀察是否廉潔；

七、期之以事而觀其信。囑咐其辦事來證明他是否守信用。

戰(zhàn)國時期的李構提出了“識人五法”。即：第一，居視其所親。看一個人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當心；第二，富視其所與。看一個人如何支配自己的財富：如只滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟窮人，或培植有為之士，則可重用；第三，達視其所舉。一個人處于顯赫之時，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用；第四，窘其所不為。當一個人處于困境時，就要看其操守如何；若不做茍且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用；第五，貧視其所不取。人在貧困潦倒之際也不取不義之財，則可重用，反之，不可重用。

人類社會發(fā)展到現(xiàn)在，雖然政治、經(jīng)濟、文化、科技發(fā)生了很大變化，但在知人、識人方面，現(xiàn)代社會倡導的德能勤績廉與古人的標準卻有異曲同工之處。

知人之后，重要的是用人。拿破侖說過，最難的倒不是選拔人才，難點在于選拔后，怎樣使用人才，即使他們的才能發(fā)揮到極致。因為發(fā)現(xiàn)人才，識別人才，選拔推薦人才，都是為了善用人才。

會用人才，先得會選人才。

品德往往是領導者挑選人才的第一原則。這沒有錯，關鍵是如何衡量一個人的品德是否達到了要求，也就是品德的標準如何確定。筆者個人認為領導者應建立合適的、核心的品德標準。所謂合適的，除了與領導人自己的價值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會的價值觀。領導者完全將個人的價值取向作為道德標準是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價值觀，而且這種要求只會遭受下屬的反感。而將誠實正直作為品德的標準，這是合適的，因為如果作為一個管理者不能堅持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護公司的利益。另一方面，企業(yè)只應該規(guī)定有限的幾條核心品德標準，而不必面面俱到。面面俱到的標準往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺點。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會差一些，但不應由此而失去重用的機會，如何管理他的缺點是另一個問題。當然，選拔的人才也不能有嚴重的缺點，而與公司的核心品德標準不符。三國官渡之戰(zhàn)前夕，曹操聞報袁紹幾十萬大軍出動，連忙召集文臣武將商議對策。名士孔融認為： 袁紹地廣兵眾，擁兵數(shù)十萬。文有田豐、許攸通權達變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀這樣的忠臣效勞。敵強我弱，與袁紹對抗很難取勝。謀士荀彧不以為然：袁紹兵馬雖多，但法不嚴整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀狂妄。這些謀士都有嚴重的缺點，怎能相容共處？至于顏良、文丑，不過是匹夫之勇，一戰(zhàn)即可擒拿，不足慮也。事后證明荀彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對壘應以共謀作為品德標準之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀忠誠，但他們都不符合品德的要求，本來就不應該任用。用人應以德為先，由此可見一斑。

如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負責，一直是領導者面對的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當，領導者應該具備識別下屬特有才能的經(jīng)驗和技能，更為重要的是領導者應確立相應的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項原則是尤為值得關注的。

第一， 用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點，只要告訴我他們能做哪些事。”領導者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點，要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務，對這些任務有深入的認識，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團隊？工作重點的不同，也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。

第二， 為下屬挑選合適的管理者。“士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時代就已經(jīng)是公認的準則了。但領導者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經(jīng)理，結果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔任過總經(jīng)理且表現(xiàn)突出的港籍經(jīng)理人去擔任。由于文化背景的差異，該合資企業(yè)的主管們根本無法與總經(jīng)理溝通，不到一年時間，該企業(yè)經(jīng)營陷入困境。后來，董事會選拔了一位從南京國企下海到南方的管理者，接替總經(jīng)理職務，合資企業(yè)很快就恢復了生機。

第三， 不要任命新人擔任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當?shù)脑�因。TCL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團，請吳士宏這位新人擔任信息產(chǎn)業(yè)集團總裁這一新的崗位，意味著風險的疊加，其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設的，但其工作內(nèi)容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動大手術，包括大規(guī)模的人事調(diào)整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內(nèi)情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務”的理念，另外兩項大的舉措，一是將全球服務作為新的增長方向，二是對產(chǎn)品開發(fā)流程進行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領導人才能主導，換了一個外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。

善用人才

善用人才的標準有五條：一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長，避其短。

二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)�？梢姡�“用人如器”。

三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)�，F(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發(fā)揮其集聚效應的問題�，F(xiàn)實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當?shù)娜朔旁谝黄�，（如一個當書記，一個當經(jīng)理），很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。