一個CEO在其職位上到底能有價值的干多久，這是一個值得思考的問題。我們經�？梢钥吹胶芏嗦殬I(yè)經理人在大企業(yè)之間跳來跳去，究竟為什么？是他們能力出了問題？亦或是被董事會解決掉？有“管理思想界的弗洛伊德”之定位的曼弗雷德說，CEO如同產品生命周期一樣，也是有生命周期的。曼弗雷德寫過很多領導力方面的書籍，如《沙發(fā)上的領導》、《領導的奧秘》、《神經質組織：診斷并改變不良管理風格》等，都在用精神分析的視角探討領導者的內心劇場，今天我們分享一篇摘自《世界停一下，我要下車》的文章，一個CEO的生命周期，到底多久才夠久？
CEO生命周期探討
我經常疑惑，高級經理人的狀態(tài)最佳期有多久？人們，特別是CEO，對這一問題的認識很難達成共識。答案多種多樣。畢竟，有很多變量在起作用。例如，所處環(huán)境是嚴重動蕩的還是相對穩(wěn)定的？不同利益相關者（董事會、機構股東、股票市場、銀行、客戶或者私人股東）施加了什么樣的壓力？是不是家族企業(yè)？（如果是，答案會大不相同，因為人們?yōu)樽约焊苫钍亲钯u力的。）
然而，CEO給的答案通常是10年，左右偏差不超過2年。我們需要記住，如果是家族企業(yè)，這一數字會有很大的不同。有些情況下，家庭成員會在非常年輕的時候當上CEO，然后在這個位子上坐很長時間。想想我以前提到過的那些經理人，比如哥倫比亞廣播公司的威廉·佩利，西方石油公司的阿曼德·哈默。這些人幾乎要把各自的公司帶進棺材里。然而，任期不僅關系到他們的個人利益。我個人傾向于支持神奇數字8。在我看來，對大多數在壓力極大的職位上工作的人來說，狀態(tài)最佳期很有可能就是8年。然而，現實是CEO的任期越來越短——事實上，太短了。
大多數CEO是在50歲出頭成為CEO的（不幸的是，大多數CEO仍然是男性），這個時候，他還可以有效工作很多年。問題是，這些年里有多少年是真正有效的？CEO能夠真正發(fā)揮領導有效性（激發(fā)創(chuàng)造力，鼓勵創(chuàng)新，提高生產率，推動組織發(fā)展）多少年？
來自高層的看法
新CEO很快認識到，做領頭羊改變了很多事情。生活突然與以前有了很大的不同。在很多情況下，做了CEO就是達到了職業(yè)階梯的頂端，沒有了上升空間。權威人物（如果我們忘掉董事會）不再對你指手畫腳。現在大家完全指望你拿主意。情況經常這樣，你發(fā)現自己有時覺得十分孤獨、焦慮、害怕、沒有安全感，懷疑自己是否擔當得起新職位的職責。盡管也許不愿承認，但很多CEO都懷疑自己能否勝任。他們懷疑自己是否已經江郎才盡。但是對大多數新CEO而言，這不過是杞人憂天。新官上任，要解決的問題太多了，他們通常很快就轉而為別的事情操心了。
然而，有個有趣的問題值得考慮一下：CEO是否有生命周期之類的東西？這個職位遵循某種模式嗎？如果遵循，有哪些階段呢？這些階段是如何展開的？我認為CEO有這樣的生命周期，接下來我要描述CEO生命周期的各個階段。
就像有產品生命周期（一種產品進入市場后，其銷售量和利潤隨著時間而改變的模式）這個東西一樣，我將論證，CEO帶來的“回報”也遵循這個模式。產品和技術生命周期變得越來越短，給想與時俱進的CEO帶來了很大壓力。難怪CEO生命周期變得如此之短。
在概念上，我認為CEO的任期分為三個階段：進入期、鞏固期和衰退期.
進入期
如果你是CEO，達到這個最高職位后，你要做的第一件事情是什么？顯然，頭等大事是贏得支持者的信任。你必須取得成功、證明你自己、鞏固你的位子。你想建立自己的勢力，這意味著你必須贏得董事會的支持和下屬的尊重與忠誠。
上任后，就立即開始了蜜月期——你在整個CEO任期內最愿意聽取別人意見和建議的時期。在這個時期，你愿意學習，愿意嘗試。你愿意盡可能快地吸收大量關鍵知識。正是在這個時期你愿意發(fā)起重大變革，特別是如果你是空降兵的話。
這個階段要問的重要問題有：幫助你獲得這個職位的人到底對你有什么期待？如果他們想看到變化的話，他們想看到什么變化？你覺得公司有什么問題？為了解決這些問題，改變現狀，你認為你能為他們提供什么特殊的才能？
例如，是不是有這個可能：他們覺得公司缺乏創(chuàng)新，需要一個在高科技領域有一連串優(yōu)異表現的人。還是，他們認為公司花銷太大，需要一個擅長削減成本的人�；蛘撸俅�，他們需要一個擅長人際關系或者人才管理的人，因為公司經過了一年的混亂，需要一個能把大家團結起來的人。然后，再次，公司下階段的主要任務是開拓國際市場，因此需要任命一個有著豐富國際市場經驗的人。等等，等等。因此，明智的做法是，第一步行動要符合任命你的人的期望。
然而，他們的期望和你的關注并非是天生一對。盡管進入期的特點是CEO愿意聽取別人意見和建議，但是進入期還是有出現退化的可能。因為進入期可能壓力很大，而且因為你體驗到嚴重的焦慮，所以你也許會退回到你認為你最擅長的事情上：回到過去十分有效的那套行為模式。然而，這個行為模式也許并不適合處在這個特殊時期的公司。根據先前經驗倉促作出的決定，也許特別難以糾正，因為改變主意太丟臉了。你也許后來不愿換個方向并承認你犯了錯。
在這個試驗期，你作為CEO的表現也許還達不到支持者的期望，特別是如果你是空降兵的話。畢竟，有這么多新東西要學習：你必須理解新環(huán)境；你必須了解各種各樣的支持者；你必須選擇左右手。你也許還必須“殺死”被廢掉的王儲——組織內部有望奪得CEO職位的人。
鞏固期
當新CEO建立起一個彰顯自己性格的主題（這個主題似乎也順應外部環(huán)境的力量），就進入了第二個階段，鞏固期。你已經通過了通過儀式，證明了你自己。隨著你能夠拿出好結果，你開始在工作上覺得更有安全感。公司
績效在改進，你自己的
績效就要到達頂峰。
在這個階段，如果一切進展順利，你已經與各種各樣的支持者結成了聯盟。你的下屬擁護你選擇的路線。你與董事會建立了良好的關系，董事會對你的能力有信心。當然，如果事情進展不順利，你就會失業(yè)。如果董事會越來越為業(yè)績擔憂，對無能的CEO越來越沒耐心，那么你失業(yè)的可能性就會越大。
但是，讓我們假設事情進展順利。重要人物對你的績效滿意，你贏得了各種各樣支持者的信任。隨著勢力的鞏固，你越來越有機會實現來自你內心劇場的當務之急——你給組織描繪的藍圖。隨著時間的流逝，你越來越聚焦于某個主題，這個主題也許反映了貫穿你終生的某樣東西。
我們可以把這個主題看作，試圖解決某個從未得到完全解決的問題——仍然讓CEO有意無意地掙扎的某樣東西。然而，令人不安的是，對這一主題的任何偏離也許都不再受歡迎，僵化開始出現。結果，創(chuàng)造力遭到扼殺，能動性遭到打壓。
衰退期
這個階段從什么時候開始呢？可以說，從CEO的角度來看，當他覺得自己不再那么興致勃勃地想掌握新東西時，衰退期就開始了。鞏固期向衰退期的轉變，是漸變。唯一重要的是，重大主題的微妙變化，以及因為質疑重大主題而冒著危險改變重大主題的人。
CEO到達衰退期的跡象可能是，產品系列沒有多少變化，公司也沒有即將推出新產品的計劃�？蛻魳嫵伤坪跻矝]有什么變化，公司也沒有爭取主動開發(fā)新客戶。公司沒有新鮮血液注入，高管團隊還是由那群死心擁護現有CEO的高級
經理人組成。另外一個指標是，公司積累了太多現金，而且，對于如何利用這些現金，高管層已經黔驢技窮。
正是在這個第三階段，問題可能會滾雪球。CEO怎么啦？你也許太過安定，而且不再聽得進不同意見。實際上，你有可能嚴厲打壓不同意見。此外，工作本身不再能夠給你足夠的刺激。你越來越固執(zhí)保守，也許對工作越來越懈怠。
這方面的一個很好例子是，傳奇人物亨利·福特。福特是T型車的制造者，T型車（廣大百姓都買得起的車）起初是一個極其大膽的創(chuàng)意，后來幾乎造成了福特汽車的垮臺，因為福特不愿改進設計。自1908—1927年，T型車的設計都一直保持不變，盡管在此期間，市場發(fā)生了很多變化，福特汽車被通用汽車搶去了很多市場份額。福特無法走出對制造便宜車的沉迷。他內心深處關心的問題（揭示出很多有關他對自己的農民父親的矛盾情感）是，通過為幾乎與世隔絕的偏遠農場提供運輸工具來幫助農民。
美國大型連鎖百貨商店蒙特哥瑪利·沃特的前主席斯韋爾·李·埃弗里（SwellLee Avery）也有類似的偏執(zhí)狂傾向。埃弗里關心的問題是削減成本和流動性（他害怕遇到經濟大蕭條），這個主題在他任職其他職位時是有效的。不幸的是，在這一沉迷下，埃弗里把蒙特哥瑪利·沃特變成了一家門面為百貨商店的銀行——顧客沒有什么東西可買，公司沒有什么利潤可賺。
還有一個例子，數字設備公司（DEC）的創(chuàng)始人兼前主席肯·奧爾森（Ken Olsen）。奧爾森是計算機行業(yè)的先驅之一，他早期對計算機行業(yè)愿景的描繪，完全符合顧客的需求。然而，他后來一門心思追求技術上的完美，不太關注顧客不斷變化的需求，讓公司變得僵化，適應不了市場。最終，公司利潤大幅下降，他被迫退休。很不幸，他說了一句讓他格外出名的話，“個人沒有理由在家里擺臺電腦”。
觀察媒體大亨薩默·雷德斯通（Summer Redstone）的行為，很多業(yè)界觀察家不禁要問，維亞康姆（Viacom）能把小股東抱團造反推遲多久？把公司分成兩個實體刺激公司股價升值，也許并不是讓公司走出困境的辦法。此外，雷德斯通的行為似乎出現了問題。在接受拉里·金（Larry King）的采訪時，他說：“怕死的人就是會死的人。我不會死。我會永遠活著……我覺得我仍然活在20歲，每方面，甚至是性。”（生于1923年的雷德斯通，剛剛娶了一個比自己年輕40歲的女人。）不幸的是，他的這一“永生”妄言對陷入困境的公司的股東來說，更像是威脅而不是承諾。對雷德斯通來說，幸運的是，好萊塢的大多數媒體公司的經營更像私有的封地而不是真正的企業(yè)。如果維亞康姆是一家陷入困境的銀行、汽車公司或者報社，那么雷德斯通應該早就下臺了。但是，即使是在娛樂界，維亞康姆也不能奢侈到允許領導者活在過去，行為舉止像漸漸老去的Rat Pack樂隊成員，在維加斯賭場向歌舞女郎拋媚眼。如果雷德斯通繼續(xù)掌權下去，考慮到公司的糟糕業(yè)績，維亞康姆這個龐大帝國也許撐不了多久。
這些CEO因為各種各樣的原因很難適應外界環(huán)境的變化。他們固執(zhí)地堅守某個過時的主題，最后不得不垮臺。自然，環(huán)境變化越快的行業(yè)，這種不匹配顯現得越早。環(huán)境比較穩(wěn)定的行業(yè)，行動僵化的
經理人可以逍遙久一點。
CEO很難向自己承認，他們越來越不中用了，是時候改弦易張了。他們的自我感與他們的工作聯系得太緊。他們也許貪戀職位的權力、沉迷于站在舞臺中央。適時放手，說來容易做來難。衰退期會給公司造成很大的破壞。堅守一個過時的主題，可能會帶來很大的災難，在某些案例中，甚至讓公司破產。
然而，除了堅守過時的主題以外，還有其他可能表現。有些CEO漸漸退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遙。因為需要新刺激激發(fā)活力，所以他們可能對公司之外的其他事情感興趣，于是把公司交給下屬按照他那套老方法管理，讓自己有更多時間去做其他事情。他們也許開始追求更有意思的業(yè)余事業(yè)或者業(yè)余愛好，把很多精力花在社交和運動上。如果這樣做的是一個善于授權、懂得放手的CEO，那是完全可以接受的。不幸的是，把公司交給下屬管理并不等于授權。授權也許還意味著，下屬開始質疑CEO追求的主題，發(fā)現這些主題不再合適。
還有一些CEO，把有限的資源浪費在購買飛機、建造俱樂部、建造度假村、贊助特殊活動或者其他燒錢的事情上。有些CEO開始冒險把錢投在新領域上。他們也許把并購看成解決內心不安和焦慮（無聊感）的辦法，不管花費多大的代價。結果，他們把公司資源花在對公司建設沒有多少用處的項目上。值得贊賞的是，有些CEO也許熱心于公益事業(yè)，贊助藝術事業(yè)或者特殊體育賽事。這很好，只要不損害公司業(yè)務。
克萊斯勒汽車公司的CEO李·艾柯卡，在公司需要他全力以赴帶領公司渡過難關時，把大部分時間和精力花在一些業(yè)余活動上——為自由女神像籌集資金、玩票似地爭做總統(tǒng)候選人。這是創(chuàng)意很好時機不對的典型例子。斯堪的納維亞航空公司（SAS）的前CEO揚·卡爾森（Jan Carlson），也醉心于并購游戲并且頻頻在媒體面前露臉。對于這兩個人，人們開始問誰實際上在經營公司、負責公司的日常管理。這樣的行為和堅守過時主題結合在一切，會讓衰退加速。
如果董事會沒有恰當地履行監(jiān)督職責，衰退期的情況就會更糟。你證明了自己，董事會對你的監(jiān)督就會松懈。隨著時間的推移，你也許在董事會安插了很多因為得過你的好處而不敢真正履行監(jiān)督職責的人。在很多情況下，董事會成員可能與CEO打成一片。畢竟，董事會中的很多人也許會在某天自己成為CEO。讓一個關系很好的同事改變行為或者離開公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事會經常睜一只眼閉一只眼，只有在情況變得非常嚴重時才采取行動，而這個時候往往已經太晚了。
《世界停一下，我要下車》 
東方出版社 
2015-03-13 09:20:43