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　　其實，通過分析馬斯洛需求理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于物質(zhì)的需求是最低層次的需求，而最高層次的則是自我實現(xiàn)的需要。員工職業(yè)發(fā)展正是通過滿足人才自我實現(xiàn)需要的一種激勵手段。所以，隨著社會與企業(yè)的發(fā)展，僅僅靠薪酬激勵已經(jīng)不再能滿足員工的需求，員工職涯發(fā)展已成為人力資源開發(fā)的重要關鍵詞。

　　一、“員工發(fā)展理論”

　　1.發(fā)展演變歷程

　　員工職業(yè)發(fā)展理論最早可以追溯到上世紀60年代，其初始階段主要是對員工的就業(yè)和職業(yè)生涯規(guī)劃的討論。討論的重點集中在“如何確定員工個人的理想和目標”。到了80年代，研究重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，有組織的職業(yè)生涯開發(fā)在整體改善企業(yè)外部條件中成為一種手段。90年代起，重心變?yōu)?ldquo;如何謀求個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)需要之間平衡”。所以，員工職業(yè)發(fā)展不再是企業(yè)獨自思考的問題，更需要員工的參與，因為員工職業(yè)發(fā)展是企業(yè)和員工的共同需要。

　　2.個人與企業(yè)的發(fā)展平衡性問題

　　作為員工個人，職業(yè)發(fā)展是不斷追求個人職業(yè)理想、實現(xiàn)個人職業(yè)目標、從而滿足自我實現(xiàn)需要的過程。當企業(yè)與員工共同參與到員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與管理時，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就成為組織和員工共同對員工個人的職業(yè)生涯進行設計、執(zhí)行、評估、反饋與修正的管理過程。也就是說，企業(yè)采取各種有效措施，協(xié)助員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)造條件幫助員工實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展目標，并盡可能使員工的職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相一致，以謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這個過程中，人力資源部應當成為主導，幫助員工設計未來的發(fā)展之路。

　　3.員工發(fā)展規(guī)劃的主要模式

　　員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一項宏大的工程，對于員工來說，規(guī)劃將決定他今后很長一段職業(yè)生涯的方向與成就，而對于企業(yè)來說，規(guī)劃的成功與否則直接決定了企業(yè)今后人才供給和人才梯隊的發(fā)展。由于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要性，往往讓人力資源工作者感到無從下手。其實，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也是有路可循的。下面就讓我們先來看看員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的模式。

　　通常來講，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和螺旋發(fā)展三種模式。

　　縱向發(fā)展是我們最熟悉的一種發(fā)展模式。對于普通員工來說，能否晉升到更高的職務層級是評價個人成功與否的重要標準。然而，在越來越追求扁平化管理的企業(yè)組織架構中，職務層級越往上，組織內(nèi)可提供的崗位就越少。當企業(yè)無法提供更多供員工晉升的崗位時，橫向發(fā)展模式就孕育而生了。

　　橫向發(fā)展模式不再一味地讓員工沿著職業(yè)階梯向上攀登，而是鼓勵員工在組織內(nèi)部的不同職能部門之間輪換，并成為專業(yè)領域中的專家。但是，由于多數(shù)企業(yè)在薪酬體系上的限制，橫向發(fā)展無法獲得薪酬上的增長，使得員工不愿意選擇這種發(fā)展模式。所以，第三種職業(yè)發(fā)展模式逐漸被運用開來，那就是螺旋式職業(yè)模式。

　　所謂螺旋式職業(yè)模式，即將縱向模式與橫向模式相結合，通過橫向的輪崗等手段為縱向發(fā)展奠定基礎，一旦出現(xiàn)縱向發(fā)展機會即可向更高職位晉升。這種模式也是現(xiàn)在企業(yè)中廣泛流行的一種做法，既避免了因為晉升瓶頸而出現(xiàn)的人員流失，同時也為自己培養(yǎng)了一批復合型人才，這是一種有效的人力資源開發(fā)模式。

　　4.員工發(fā)展規(guī)劃的程序

　　首先，企業(yè)需要讓員工對自己有一個全方位的了解，包括員工的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展目標等，這些都可以通過職業(yè)性向測試以及一些能力測試工具來完成。

　　其次，由于自我認知的主觀性，企業(yè)需要幫助員工一同彌補這些偏差，那么就可以利用360度測評等工具，將員工放入工作崗位后再次進行評估。結合以上兩項評估，我們就可以較完整地了解員工的自身情況。

　　第三，企業(yè)需要向員工及時提供企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展信息，包括企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃、組織結構發(fā)展規(guī)劃以及崗位變動信息等。因為員工要想制定在企業(yè)內(nèi)切實可行的職業(yè)計劃，就必須將自己的發(fā)展計劃與組織發(fā)展計劃相匹配。而在匹配的過程中，企業(yè)需要為員工提供咨詢服務，幫助員工清楚認識自身能力以及在企業(yè)中所處位置。因為只有這樣，才能為下一步設定職業(yè)目標奠定基礎。這目標可以是短期的也可以是長期的，但是都應該與企業(yè)發(fā)展目標相符。至此我們已經(jīng)為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好了所有準備工作。

　　最后，我們將員工的能力、興趣與所設定的職業(yè)目標所需的能力相匹配，找出需要補強的能力短板，有針對性地規(guī)劃出職業(yè)發(fā)展行動計劃，計劃中可以為員工安排培訓培育、輪崗實踐、導師帶教等各種活動，最終幫助員工達成自己的職業(yè)發(fā)展目標。

　　二、實務操作要點解析

　　根據(jù)以上對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的理論基礎，筆者為自己所在企業(yè)的各部門后備人才進行了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實踐。

　　1.多階段分步推進的實例

　　第一階段，企業(yè)邀請外部機構為各部門后備人才進行了勝任力模型測評和360度測評。第二階段，根據(jù)測評所獲得的結果，與員工及員工上級主管進行一對一訪談，幫助員工設定職業(yè)發(fā)展的目標，并與員工一起發(fā)現(xiàn)自身能力與達成目標所需能力的差距，找出能力短板。第三階段，幫助員工制定了職業(yè)發(fā)展行動計劃。根據(jù)每位員工不同的能力短板安排了有針對性的培訓課程，同時，根據(jù)業(yè)務不同，邀請企業(yè)高層領導擔任導師，對后備人才進行帶教，幫助他們擴大視野，提升思考問題的高度。此外，人力資源部也協(xié)調(diào)安排員工在自身業(yè)務的上下游部門中進行短期輪崗，嘗試在不同角度對原本工作進行審視，尋找提升空間。第四階段，在行動計劃實施一定時間后，再次通過測評工具對員工的成長進行測評，對之前制定的行動計劃進行評估，對無效的行動及時進行修正。

　　這就是筆者為企業(yè)后備人才群體制定員工發(fā)展規(guī)劃的過程，當然，在這個過程中，企業(yè)也不斷為后備人才提供職業(yè)發(fā)展的信息，并成功幫助3名員工晉升到更高的職位。由此可以證明，多階段分步推進的執(zhí)行方案取得了較好的效果。

　　2.規(guī)劃原則的總結歸納

　　在實踐中，筆者還總結出了以下職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的原則。第一，要掌握好員工職業(yè)發(fā)展的節(jié)奏快慢。晉升太快則可能使員工很快就到達發(fā)展頂端從而失去繼續(xù)發(fā)展的空間和工作積極性；晉升太慢則對員工缺乏有效的激勵作用。第二，要根據(jù)員工所處的不同職業(yè)發(fā)展階段進行規(guī)劃。我們知道，員工職業(yè)發(fā)展分為職業(yè)探索、職業(yè)嘗試、職業(yè)確立和職業(yè)穩(wěn)定四個階段。不同階段的員工需要不同的規(guī)劃。比如對于處在探索階段的員工可以提供更多的輪崗機會；而對于處于穩(wěn)定階段的員工則不能設計太長期的規(guī)劃，因為該階段員工由于年齡因素工作積極性可能出現(xiàn)下滑，所以需要更多的短期激勵予以促進等等。

　　隨著社會的不斷進步，員工追求的不再限于物質(zhì)的激勵，更多的是希望能通過工作得到自我實現(xiàn)的心理需求。員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃正是通過滿足員工這方面心理需求從而達到激勵的一種方法。與薪酬、福利等激勵方式不同的是，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展將為企業(yè)、為員工帶來“雙贏”的收獲，不僅可以幫助員工順利的成長，同時也能夠幫助企業(yè)打造一個穩(wěn)定的、具有成長性的人才團隊。所以，如今各家企業(yè)正逐步嘗試著開展員工職業(yè)規(guī)劃的工作，為員工設計一條發(fā)展之路，也為企業(yè)打造一個穩(wěn)定的人才梯隊。