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當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度大大減緩，通貨膨脹也在一步步蠶食著企業(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)的發(fā)展甚至是生存，都依賴于對(duì)資源最大限度的利用與開(kāi)發(fā)。實(shí)現(xiàn)資源利益最大化已引起管理層的關(guān)注，如何更好地吸引、保留和充分利用人力資源，成為企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　人力資源的效益最大化在高科技企業(yè)尤為重要，本文以高科技企業(yè)為例，探討職涯規(guī)劃構(gòu)建思路，希望通過(guò)職涯系統(tǒng)的建設(shè)幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，最大限度發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，讓員工個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)與企業(yè)的需求更好地匹配，企業(yè)得以長(zhǎng)足地發(fā)展。

　　一、職涯規(guī)劃管理機(jī)制簡(jiǎn)介

　　職涯規(guī)劃，全稱職業(yè)生涯規(guī)劃，既包括個(gè)體生涯規(guī)劃，也包括企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的職業(yè)規(guī)劃管理體系。從員工個(gè)人的角度來(lái)講，就是將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)發(fā)展的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測(cè)評(píng)，對(duì)成長(zhǎng)的每一步驟制定出基本措施，使個(gè)人事業(yè)順利發(fā)展，并獲得最大限度成功的過(guò)程。從企業(yè)的角度來(lái)講，是對(duì)員工的獨(dú)特需求和能力做出判斷分析，然后編制相應(yīng)的工作和培訓(xùn)的行動(dòng)計(jì)劃。良好的職業(yè)生涯管理體系可以充分發(fā)揮員工的潛能，給員工一個(gè)明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化。

　　二、研究背景

　　1.人崗配置粗放，配置效率不高。俗話說(shuō)“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，但企業(yè)管理者經(jīng)常發(fā)生這樣的困惑：“坑”找不到合適的“蘿卜”，即崗位任職資格不清：“蘿卜”不知道適合什么樣的“坑”，當(dāng)員工出現(xiàn)職業(yè)困惑時(shí)，也不能給予恰當(dāng)?shù)闹敢?/p>

　　2.企業(yè)員工基礎(chǔ)管理缺失。企業(yè)還普遍存在職位的分類相對(duì)粗獷，分類不精細(xì)；職位晉升通道缺乏有效的評(píng)估保障機(jī)制；培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)；員工績(jī)效溝通缺乏正確目標(biāo)指導(dǎo)；員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以進(jìn)行、專業(yè)人才的查詢配置效率較低等。這些現(xiàn)實(shí)的需求推動(dòng)著我們對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做更進(jìn)一步的研究。

　　三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系建設(shè)路線

　　企業(yè)實(shí)施員工職涯規(guī)劃，建設(shè)思路和行動(dòng)策略可分為建設(shè)、實(shí)施、應(yīng)用三個(gè)階段。

　　1.建設(shè)階段——梳理職位，建立勝任力模型，定義職位任職資格。建設(shè)階段，首先進(jìn)行職位梳理，確定職位族統(tǒng)一的職位分類標(biāo)準(zhǔn)和層次結(jié)構(gòu)，為基于職位的管理提供可能；在職位梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行專業(yè)技能的確定，進(jìn)行統(tǒng)一分類，并設(shè)定級(jí)別；最后對(duì)職位進(jìn)行定義，明確各職位的任職資格，包括職責(zé)、KPI、專業(yè)技能要求等。這個(gè)階段也可稱為建通道、筑平臺(tái)和完善數(shù)據(jù)庫(kù)階段。具體來(lái)說(shuō)，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定統(tǒng)一的職位分類標(biāo)準(zhǔn)和層次結(jié)構(gòu)；完成職系職位列表、分類標(biāo)準(zhǔn)及晉升通道設(shè)計(jì)，并形成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)布。一般來(lái)說(shuō)基層人數(shù)很多，分工也很細(xì)，職位設(shè)置相對(duì)較細(xì)；到了較高級(jí)別，人數(shù)相對(duì)較少，也強(qiáng)調(diào)專業(yè)的寬度，職位劃分有所減少。高一級(jí)職位常常要求低一級(jí)職位有橫向經(jīng)驗(yàn)積累，橫向越相鄰的職位，互動(dòng)性越好。

　　2.實(shí)施階段——勝任力測(cè)評(píng)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。實(shí)施階段主要是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行專業(yè)技能狀況測(cè)評(píng)，形成員工專業(yè)技能狀況檔案。需要建立在完成職系各類職位相關(guān)的勝任力模型的基礎(chǔ)上，主要包括專業(yè)技能要求、基本素質(zhì)要求和領(lǐng)導(dǎo)力要求三個(gè)方面。因職位不同要求會(huì)有差異，每個(gè)職位都包含了對(duì)相關(guān)勝任力級(jí)別的基本要求。每種具體的勝任力又細(xì)分為多個(gè)級(jí)別，判斷某個(gè)員工在某種勝任力上到底達(dá)到哪個(gè)級(jí)別，就看他是否已經(jīng)滿足了該級(jí)別的所有評(píng)價(jià)要素。根據(jù)新的職位名稱進(jìn)行人崗初步匹配后，完成在職員工的任職資格測(cè)評(píng)，為行政線、項(xiàng)目線、產(chǎn)品線的管理提供必備的人才庫(kù)及人才配置情況的查詢功能。各單位可以根據(jù)測(cè)評(píng)的結(jié)果了解員工當(dāng)前的勝任情況，使管理層對(duì)現(xiàn)有的人力資源情況有比較清晰、系統(tǒng)地了解。

　　3.應(yīng)用階段——實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，支撐人員選聘甄選、培訓(xùn)培養(yǎng)等各項(xiàng)應(yīng)用。應(yīng)用階段需要結(jié)合勝任力模型分析員工的勝任狀況，對(duì)有差距的員工根據(jù)項(xiàng)目需求針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)培養(yǎng)工作；找到員工勝任力差距點(diǎn)后，管理者可對(duì)其下屬進(jìn)行針對(duì)性的溝通和培訓(xùn)。在招聘甄選工作上也可運(yùn)用該模型，不僅可以提升企業(yè)的招聘質(zhì)量，也可以更加合理地確定招聘人才缺口。

　　為實(shí)現(xiàn)資源共享，有效推進(jìn)工作，可建立員工技能狀況數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)人才的信息統(tǒng)一管理。分析員工數(shù)據(jù)庫(kù)的現(xiàn)有資源，配置新的人才需求，更好地做好人力資源計(jì)劃。在勝任力模型基礎(chǔ)上，將職位資格認(rèn)證與日�？�(jī)效考核相結(jié)合，建立操作性強(qiáng)的績(jī)效考核、溝通機(jī)制以及相應(yīng)的激勵(lì)政策系統(tǒng)，兩者相輔相成，確保崗位能力的最大發(fā)揮，提升企業(yè)效率。最終使薪酬與職位掛鉤，成功地規(guī)劃好員工的職業(yè)生涯。

　　四、E化系統(tǒng)有效支撐

　　員工職涯規(guī)劃是企業(yè)一次全面系統(tǒng)的對(duì)職位、技能及員工職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行梳理的過(guò)程，支撐員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)和公司對(duì)員工職業(yè)生涯管理。如果完全手工操作，工作量很大，容易出錯(cuò)，且不利于資源共享。為提升管理效率，支撐職涯規(guī)劃資源管理能力，企業(yè)可開(kāi)發(fā)“職業(yè)生涯管理庫(kù)”并將其E化，將勝任資質(zhì)分類、勝任資質(zhì)等級(jí)、評(píng)價(jià)要素設(shè)置、職位說(shuō)明書(shū)、部門(mén)任職情況等關(guān)鍵信息納入其中進(jìn)行管理。

　　職業(yè)生涯管理庫(kù)，是一個(gè)對(duì)人力資源信息的存儲(chǔ)、更新以及追蹤的系統(tǒng)，可以用來(lái)監(jiān)測(cè)員工的背景、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)和技能等。這個(gè)系統(tǒng)必須不斷更新、維護(hù)和升級(jí)，根據(jù)不同的時(shí)間段、不同項(xiàng)目背景的要求，對(duì)勝任力要求進(jìn)行更新并及時(shí)維護(hù)，同時(shí)要容易獲得（制成表格的形式），并且隨時(shí)可用。其基本功能應(yīng)包括：各種勝任力的配置、職位描述的配置、評(píng)價(jià)要素的配置、對(duì)員工的評(píng)價(jià)要素的達(dá)成情況的記錄、對(duì)員工的項(xiàng)目經(jīng)歷的記錄、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。

　　五、職涯建設(shè)的意義闡述

　　1.對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。職涯建設(shè)能系統(tǒng)梳理員工能力的信息，實(shí)現(xiàn)公司需求與個(gè)人能力的匹配，有助于增長(zhǎng)員工技能、人盡其用；企業(yè)關(guān)注、支持員工發(fā)展，讓員工不斷看到自己的成長(zhǎng)，能激勵(lì)員工士氣、提高員工滿意度；通過(guò)任職資格管理，S型成長(zhǎng)要求，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

　　2.對(duì)管理干部的受益。職涯建設(shè)可以幫助管理者與員工在績(jī)效方面的溝通，幫助管理者做出增員、裁員的決策，并提供晉升、降級(jí)、輪崗等決策的理論依據(jù)，協(xié)助管理者為員工提供職業(yè)發(fā)展的咨詢和引導(dǎo)。

　　3.對(duì)員工的回報(bào)。對(duì)員工而言，了解個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)以及職業(yè)整合需求，以便更好地了解個(gè)人在企業(yè)內(nèi)發(fā)展的可能性和未來(lái)的機(jī)會(huì)；讓員工學(xué)習(xí)有利于開(kāi)展工作的新技能，并提供更廣泛的未來(lái)選擇，增加了晉升更高職位的機(jī)會(huì)，提升個(gè)人的成就感。

　　4.對(duì)人力資源管理的促進(jìn)。通過(guò)職涯的建設(shè)，整合了人力資源活動(dòng)，將廣泛的人力資源活動(dòng)聯(lián)為一體，員工加深對(duì)人力資源管理的了解和相關(guān)政策的理解，也能獲得管理層的參與和共同承擔(dān)責(zé)任。

　　六、探索與拓展研究成果應(yīng)用

　　目前職涯體系建設(shè)的成果已在一些企業(yè)的人員招聘和配置系統(tǒng)、職稱管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)等方面有了一定的運(yùn)用。如何更有效地推動(dòng)研發(fā)管理更上一個(gè)臺(tái)階，怎樣系統(tǒng)地結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行管理和應(yīng)用，需要我們合理應(yīng)用和積極探索。

　　從長(zhǎng)期應(yīng)用來(lái)看，需要將職涯規(guī)劃和項(xiàng)目管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)等做更好地結(jié)合，讓職涯體系發(fā)揮更大的作用，以支撐各項(xiàng)企業(yè)管理、HR管理等更廣泛領(lǐng)域的應(yīng)用。