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　　本文的口述者孟俊榮女士，有著十幾年的HR管理經(jīng)驗(yàn)，尤其喜歡挑戰(zhàn)管理中的困惑。感召她的，正是那些行業(yè)中睿智的HR精英們，她說(shuō)：“優(yōu)秀的HR，獨(dú)特的職業(yè)魅力并傳遞著那種虛懷若谷、處變不驚、仁愛(ài)的智慧。這一定是一個(gè)HR管理者值得追求的境界”。其實(shí)，這位口述者自身也有相似的特質(zhì)，筆者不禁疑惑：是HR職業(yè)有助于塑造這樣的性格，也或者這樣的性格更有利于塑造此類成功的HR？

　　我所經(jīng)歷的三類老板

　　我從事HR已經(jīng)有近十年，從業(yè)之初就職于國(guó)企，之后相繼經(jīng)歷了中美合資的外企，現(xiàn)在則是在一家民營(yíng)企業(yè)總公司從事人力資源管理工作。從業(yè)以來(lái)服務(wù)過(guò)的幾任優(yōu)秀的企業(yè)和老板，大致都是IT高新技術(shù)型的企業(yè)，相伴的成功的老板有銷售型、管理型和研發(fā)型幾類。

　　管理型的老板是指專門做管理出身的成功人士，因此特別重視管理，對(duì)人力資源部門應(yīng)該發(fā)揮的作用，人力資源管理者的從業(yè)素質(zhì)、專業(yè)水平和管理思想等方面，要求都比較高。相應(yīng)地，在管理過(guò)程中，他會(huì)給HR一些認(rèn)可和一定的授權(quán)。需要強(qiáng)調(diào)的是，與這樣的老板合作時(shí)，基于老板本身就是優(yōu)秀的管理人才，他的管理思想、管理意識(shí)比較超前，HR一定要在人力資源管理方面有所建樹(shù)，HR若是跟不上行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的需求就會(huì)很被動(dòng)，更要避免由于所處的高度和角度不同而造成的尷尬境地。

　　銷售型老板大多會(huì)傾向于認(rèn)為銷售業(yè)務(wù)第一。在企業(yè)運(yùn)作中必須要先有市場(chǎng)，然后才有管理。應(yīng)該說(shuō)，這樣的想法或者認(rèn)知無(wú)可厚非，但問(wèn)題在于，業(yè)務(wù)和管理的距離，往往無(wú)形中被拉大，比如，他認(rèn)為企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須以銷售為主導(dǎo)，管理是必須給銷售讓路的，以致自己也認(rèn)可的管理制度和規(guī)章在與銷售發(fā)生沖突時(shí)，他會(huì)毫不猶豫地傾向于銷售和市場(chǎng)，直接導(dǎo)致管理規(guī)定和流程等被破壞。銷售型的老板本身都很卓越并且有著敏銳的市場(chǎng)洞察力和跳躍的思維模式，HR若想成為他的戰(zhàn)略伙伴，或成為他有力的左膀右臂，必須要加強(qiáng)自身修煉，提升綜合的管理水平和業(yè)務(wù)支持能力。

　　研發(fā)型的老板相對(duì)于管理型和銷售型的老板，更嚴(yán)謹(jǐn)，與銷售型老板跳躍性的思維不同，他們有著超強(qiáng)的邏輯思維，更務(wù)實(shí)、腳踏實(shí)地。對(duì)于HR個(gè)人能力以及工作的要求，相對(duì)而言更縝密。對(duì)HR的要求是職業(yè)、專注、負(fù)責(zé)，系統(tǒng)地做好各項(xiàng)工作。但是事物的兩面性導(dǎo)致他們多半喜歡追求完美，在他們對(duì)HR管理的內(nèi)涵及管理的雙刃劍的理論尚不充分掌握的情況下，也會(huì)出現(xiàn)一些誤解。

　　個(gè)性鮮明的銷售型老板

　　如果舉出我親身經(jīng)歷的例子，有很多，至今讓我記憶深刻的，是我以前經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)銷售型的老板。記得某次招聘，我們面試了一位在銷售方面卓有見(jiàn)解、善于組織、交流的人選，老板非常賞識(shí)，很順利地錄用。在他試用期尚未結(jié)束的時(shí)候，老板便提出要破格提拔他為部門經(jīng)理。

　　HR與老板反饋意見(jiàn)：從人力資源管理的角度來(lái)講，提拔優(yōu)秀骨干人員和銷售管理層干部，必須經(jīng)過(guò)全面的考察，首先，要確認(rèn)他對(duì)組織文化有較高的認(rèn)同，顯然，這位新員工對(duì)于企業(yè)的文化、價(jià)值觀、老板的做事風(fēng)格尚未形成充分的認(rèn)同和共識(shí)；其次，我們對(duì)他的管理能力的考評(píng)及企業(yè)忠誠(chéng)度的評(píng)估沒(méi)有達(dá)到必要的考察期，即便是優(yōu)秀的銷售人才，也不一定就能夠成為優(yōu)秀的銷售管理人員。基于此，我建議老板按照人員晉升流程來(lái)操作，規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)和管理弊端。

　　當(dāng)時(shí)，按照公司的規(guī)定，提拔一個(gè)骨干員工需要半年時(shí)間，提拔一個(gè)部門的經(jīng)理（中層管理人員）至少也需要一年的時(shí)間。當(dāng)HR第一時(shí)間把這些信息反饋給老板后，他的回答卻是：“你們說(shuō)的都是理論上的東西，我真覺(jué)得這個(gè)人非常不錯(cuò)。”

　　我進(jìn)一步表示：“其實(shí)，即使他確實(shí)是位優(yōu)質(zhì)人才，成為完全符合公司的人才也還是需要相應(yīng)的培養(yǎng)階段，不妨先交給他一些有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，看看他勝任情況，不一定如此短時(shí)間便提拔他為部門經(jīng)理。并結(jié)合他個(gè)人優(yōu)勢(shì)提出了培養(yǎng)加考察并行的提升計(jì)劃的報(bào)告。

　　結(jié)果是老板給了HR足夠的“尊重”，沒(méi)有發(fā)布人事調(diào)令，實(shí)際上卻授予了他管理權(quán)限和相應(yīng)的待遇，老板這種破格提拔的方式助長(zhǎng)了員工的自我膨脹心理，也讓企業(yè)的HR處于進(jìn)退兩難的地步。但是，當(dāng)提議已成決意的時(shí)候，HR必須執(zhí)行。

　　我們開(kāi)始轉(zhuǎn)換角度，多方觀察、支持和培養(yǎng)新晉部門經(jīng)理的管理能力，強(qiáng)化他對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和溝通交流。

　　數(shù)月后，人力資源部進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)：他的理念和自身發(fā)展與企業(yè)整體要求有很大的出入，我們希望老板跟他做深層次交流，或者是對(duì)他的權(quán)限加以管控，并指出公司將面臨的用工風(fēng)險(xiǎn)。老板考慮到市場(chǎng)的快速發(fā)展的商機(jī)和人才的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持在市場(chǎng)項(xiàng)目上放開(kāi)使用。

　　兩年后，這位“人才”開(kāi)始挑戰(zhàn)老板。老板這才突然覺(jué)得這個(gè)人人品不好，并找人力資源部門詢問(wèn)該怎么辦。人力資源部按照此前建議公司可以從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)著手，包括逐漸收回這個(gè)人的權(quán)力和管轄的核心業(yè)務(wù)，讓他專門做市場(chǎng)開(kāi)拓型工作。老板再一次表現(xiàn)出來(lái)銷售型風(fēng)格，非常不理智地要求他立即離開(kāi)公司。于是，這個(gè)人很快與老板分道揚(yáng)鑣，同時(shí)也帶走了一些心腹員工和客戶資源，投到另外一個(gè)同行企業(yè)中。

　　客觀地說(shuō)，與老板分道揚(yáng)鑣的這位員工確實(shí)有著極好的影響力和感染力，如果能用好，是可以給企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富的，但是起初便由于老板操之過(guò)急，沒(méi)有實(shí)施應(yīng)有的管理模式而以遺憾告終。這一點(diǎn)恰好凸顯銷售型老板的特點(diǎn)，就是個(gè)性非常鮮明，經(jīng)常帶有銷售人員的色彩。雖然他也很有優(yōu)秀，很卓越，但是從本質(zhì)上講，這樣的老板在某些層次對(duì)管理的重視度不夠。

　　孟俊榮女士 北京雙旗世紀(jì)科技有限公司 總公司人力資源部經(jīng)理