當前對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四層次評估法，不過其他不少研究者也針對該模型的不足提出了自己的評估模型，主要有：考夫曼五層次評估法、CIRO評估法、CIPP模型、菲力普斯投資回報率評估模型。
（一）柯氏四層次評估法
柯氏四級培訓(xùn)評估法由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。
柯氏四層次評估法，簡稱“4R”，其主要內(nèi)容是：
Level 1 反應(yīng)評估（Reaction）：評估被培訓(xùn)者的滿意程度。
反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何，包括對
講師和培訓(xùn)科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應(yīng)層評估主要是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。
Level 2.學(xué)習評估（Learning）：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習獲得程度。
學(xué)習評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。學(xué)習層評估可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓(xùn)組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
Level 3.行為評估（Behavior）：考察被培訓(xùn)者的知識運用程度。
行為的評估指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓(xùn)效果的最重要的指標。
Level 4.成果評估（Result）：計算培訓(xùn)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。
效果的評估即判斷培訓(xùn)是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓(xùn)所帶來的收益。
柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四層次評估法是目前應(yīng)用最廣泛的評估模型，它簡單、全面、有很強的系統(tǒng)性和操作性。從反應(yīng)、學(xué)習、行為、結(jié)果四個層面上進行了論述，比較全面和具體。實際上，這個模型確實能解釋有關(guān)培訓(xùn)計劃的大多數(shù)資料，同時為以后評估模型的發(fā)展研究莫定了基礎(chǔ)。但是，柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四層次模型中的反應(yīng)僅僅是從情感上進行評估的，而缺乏對培訓(xùn)效用大小的重視，而效用型反應(yīng)與培訓(xùn)結(jié)果的轉(zhuǎn)化相關(guān)性更大，因此出現(xiàn)了在此基礎(chǔ)上的擴展模型。
（二）考夫曼五級評估法
考夫曼（Kaufman）擴展了柯克帕特里克的四層次模型，他認為培訓(xùn)能否成功，培訓(xùn)前的各種資源的獲得是至關(guān)重要的，因而應(yīng)該在模型中加上這一層次的評估。并且培訓(xùn)所產(chǎn)生的效果不應(yīng)該僅僅對本組織有益，它最終會作用于組織所處的環(huán)境，從而給組織帶來效益。因而他加上了第五個層次，即評估社會和客戶的反應(yīng)。
（三）CIRO評估法
CIRO評估方法是一個由沃爾、伯德和雷克漢姆發(fā)明的四級評估方法。這種方法描述了四個基本的評估級別，是由情境（Contextual）、投入（Input）、反應(yīng)（Reaction）和結(jié)果（Outcome）的首字母組成的。這種方法認為評估必須從情境、投入、反應(yīng)和結(jié)果四個方面進行。
1.情境評估：實際上是進行培訓(xùn)需求分析。在此過程中，需要評估三種目標:最終目標（組織可以通過培訓(xùn)克服或消除的特別薄弱的地方），中間目標(最終目標所要求的員工工作行為的改變)和直接目標（為達到中間目標，員工必須獲取的新知識、技能和態(tài)度）。
2.投入評估：是指獲取和使用可能的培訓(xùn)資源來確定培訓(xùn)方法。這種評估涉及分析可用的內(nèi)部資源和外部資源，確定如何開發(fā)這些資源，以便有最大的可能性來達到預(yù)定目標。
3.反應(yīng)評估：是指獲取和使用參與者的反應(yīng)來提高培訓(xùn)過程。這個評估過程的典型特征是依賴于學(xué)員的主觀信息。如果用系統(tǒng)和客觀的方法對這樣的信息進行收集和利用，他們的觀點將會非常有用。
4.結(jié)果評估：是指收集和使用培訓(xùn)結(jié)果的信息。該評估被認為是評估最重要的一個部分。它包括四個階段：界定趨勢目標、選擇或構(gòu)建這些目標的測量方法、在合適的時間進行測量和評估結(jié)果以改善以后的培訓(xùn)。
（四）CIPP模型
CIPP模型與CIRO相似，是由情境（Contextual）、投入（Input）、過程（Process）和成果（Product）的首字母組成的。這種方法認為評估必須從情境、投入、反應(yīng)和結(jié)果四個方面進行。這種方法與CIRO評估模型不同之處包括以下二點：一是過程評估認為應(yīng)該監(jiān)控可能的失敗來源或給預(yù)先的決策提供信息，以為培訓(xùn)評估做準備；二是成果評估中除了要對培訓(xùn)目標結(jié)果進行測量和解釋外，還包括對預(yù)定目標和非預(yù)定目標進行衡量和解釋，這個級別的評估既可以發(fā)生在培訓(xùn)之中，又可以發(fā)生在培訓(xùn)之后。
（五）菲力普斯投資回報率評估模型（ROI）
該模型由杰克·菲利普斯博士（Jack Phillips）提出，菲利普斯是Performance Resources Organization的創(chuàng)造人，該公司是目前在會計問題方面全球頂尖的咨詢公司。菲利普斯曾擔任過銀行總裁，財富500強企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理以及大學(xué)教授，他非常重視量化管理，擅長通過數(shù)據(jù)作出判斷，尋找企業(yè)隱性收益。
該模型主要是針對培訓(xùn)發(fā)展的投入進行評估的一種評估模型。ROI過程在柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四層次模型上加入了第五個層次：投資回報率（Rate Of return of Investment），即要用財務(wù)績效來計算培訓(xùn)效果。它是從反應(yīng)和己經(jīng)計劃的行動、學(xué)習、工作應(yīng)用、組織結(jié)果和投資回報率五個層次進行評估的。
評估目的必須在評估計劃之前考慮，因為評估目的常常決定了評估的范圍，評估工具的類型和所收集的數(shù)據(jù)類型。如：ROI分析中有一個評估目的是比較培訓(xùn)項目的成本和收益。這就要求收集的數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的類型是績效監(jiān)控，分析的類型是全面分析，結(jié)果的報告方法是提交正式的評估報告。最常見的幾種收集數(shù)據(jù)的工具是調(diào)查、問卷、訪談、測試、觀察和績效記錄等。選用何種工具收集數(shù)據(jù)取決于組織的文化對它們的熟悉程度以及是否符合情境和評估要求。
以上介紹了五種現(xiàn)有的培訓(xùn)效果評估模型�？率夏Ｐ�、考夫曼模型和菲力普斯模型主要是用來對受訓(xùn)者的評估，其中柯氏模型是基礎(chǔ)，其他培訓(xùn)評估模型中都有著柯克帕特里克經(jīng)典培訓(xùn)評估模型的影子。目前國際上還沒有一套科學(xué)的、統(tǒng)一的方案來衡量第五層的培訓(xùn)效果。
進行投資回報率的計算，企業(yè)必須有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和專業(yè)人員，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括量化的培訓(xùn)目標、直接培訓(xùn)成本、間接成本、培訓(xùn)效果評估周期、受益人群和受益時間等，專業(yè)人員則需要有人力資源管理和財務(wù)管理方面的經(jīng)驗，尤其是需要有心理測評、成本預(yù)算等方面的豐富經(jīng)驗。在實際操作中，企業(yè)很少進行ROI（投資回報率）的評估，因為ROI的評估是一個困難且昂貴的過程，建議中小企業(yè)采用柯氏四級評估法即可，發(fā)展戰(zhàn)略清晰的大型企業(yè)如果基礎(chǔ)工作扎實，可以設(shè)置專門崗位，開展ROI的評估工作。
如同QC檢查產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)問題，本身并不能提高質(zhì)量一樣，培訓(xùn)評估也是如此：培訓(xùn)效果是做出來的，不是被評估出來的。評估過程本身并不能提升
課程質(zhì)量和培訓(xùn)效果，只不過是將隱性的培訓(xùn)效果，通過問卷、訪談、測試、計算等方法將它呈現(xiàn)給觀眾而已，被量化的培訓(xùn)效果更易被領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員看到。培訓(xùn)評估是整個培訓(xùn)管理工作的難點，但不是重點。因此，我們不能為了評估而評估，不必將大量心血花在評估環(huán)節(jié)，畢竟培訓(xùn)評估屬于事后控制，做好事前控制和事中控制，準確分析培訓(xùn)需求、做好年度培訓(xùn)計劃，制訂恰當?shù)呐嘤?xùn)目標、讓
課程既叫好又叫座才是培訓(xùn)管理的重中之重。
鄭君 
2012-08-21 14:23:29