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在向培訓(xùn)要效益的時(shí)代，管理者更關(guān)心的是培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)的知識、工具在實(shí)際工作中的應(yīng)用，以及應(yīng)用后的實(shí)際效果。

為了適應(yīng)這種更高的要求，設(shè)置培訓(xùn)課題以衡量培訓(xùn)價(jià)值成為培訓(xùn)管理者采用一種非常巧妙的評估方法。這就要求培訓(xùn)管理者對自己的定位開始轉(zhuǎn)向熟悉業(yè)務(wù)，承擔(dān)起績效顧問的角色，與培訓(xùn)對象一起分析工作中的改善點(diǎn)，共同探尋培訓(xùn)的價(jià)值，最終真正實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。

案例背景：

項(xiàng)目評估需要數(shù)據(jù)支撐

某制造型企業(yè)，預(yù)計(jì)2015年組建30~40家子公司，并實(shí)現(xiàn)200億銷售目標(biāo)。這需要一大批懂行業(yè)、善經(jīng)營、會財(cái)務(wù)、有綜合領(lǐng)導(dǎo)能力的后備子公司經(jīng)理。因而，該企業(yè)實(shí)施后備總經(jīng)理培養(yǎng)項(xiàng)目。該項(xiàng)目從全公司（含異地分子公司）現(xiàn)有崗位中選拔青年精英，歷時(shí)一年，每月定期集中培訓(xùn)3天，人力物力耗資較大，高層領(lǐng)導(dǎo)極為重視。盡管，不少學(xué)員在過程中已經(jīng)獲得晉升，效果明顯，但總裁提出：需要看到一些切實(shí)效果、效益，尤其是能夠從數(shù)據(jù)上直接反映出經(jīng)濟(jì)效益，向全公司彰顯該項(xiàng)目對公司發(fā)展戰(zhàn)略的人才支撐作用。

東方智業(yè)項(xiàng)目組與該企業(yè)人力資源總經(jīng)理、企業(yè)商學(xué)院院長共同商議決定：與每一位學(xué)員共同設(shè)定一個(gè)實(shí)踐課題，給予學(xué)員3個(gè)月時(shí)間，讓學(xué)員帶著各自的團(tuán)隊(duì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成該課題，總結(jié)出課題帶來的價(jià)值并向董事會匯報(bào)。

于是，選擇一個(gè)切實(shí)有效的課題就成了結(jié)項(xiàng)評估的關(guān)鍵一環(huán)。課題選擇太大，既無法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，更不能體現(xiàn)培訓(xùn)帶來的效果；選擇太小，則對企業(yè)幫助不大，體現(xiàn)不出培訓(xùn)產(chǎn)生的價(jià)值。

在借鑒行動(dòng)學(xué)習(xí)課題選擇要求的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組認(rèn)為選擇一些好的評估課題需要注意以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

課程內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性

行動(dòng)學(xué)習(xí)的做法通常是先選擇課題，再群策群力開展研討、明確問題、找到原因、制定對策、著手實(shí)施。而基于培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的實(shí)踐課題，則是在培養(yǎng)內(nèi)容基礎(chǔ)上的反饋，他需要通過對課題的研究和實(shí)踐來反映出學(xué)員學(xué)到的知識內(nèi)容、工具方法，并提供條件來促進(jìn)學(xué)員回到工作中去實(shí)施運(yùn)用，看出實(shí)施后的效果。因此，選擇課題的第一個(gè)要求即是：必須與課程內(nèi)容有關(guān)聯(lián)。

具體來講，應(yīng)在課題的研究實(shí)踐過程中運(yùn)用培訓(xùn)課程講授的工具、方法，體現(xiàn)培訓(xùn)帶來的變化。

比如，一位學(xué)員將課題定為通過新增東歐某國銷售渠道網(wǎng)點(diǎn)、開拓自營網(wǎng)店，以此完成銷售業(yè)績目標(biāo)。該課題背景為：當(dāng)前該區(qū)域?yàn)樾屡d市場，新簽合同4.5萬美元，時(shí)間過半，僅完成年度指標(biāo)的30%.究其原因發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域目前僅靠代理進(jìn)行銷售，公司無法掌控終端客戶資料和進(jìn)展情況。銷售渠道單一、銷售員不能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)成為業(yè)績提高的主要瓶頸。對課題進(jìn)行剖析可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)員來完成該業(yè)績，必然會對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行分析，重新梳理當(dāng)?shù)厥袌鼋Y(jié)構(gòu)，才能夠做好渠道規(guī)劃，實(shí)施對應(yīng)措施。項(xiàng)目組為該項(xiàng)目設(shè)計(jì)的諸多課程中就有一門課程：《國際市場分析三步法》，重點(diǎn)講解如何分析國際市場的文化、政策等多種因素。當(dāng)一個(gè)季度后進(jìn)行集中匯報(bào)時(shí)，運(yùn)用國際市場分析工具的所學(xué)獲得對策，則很容易看出該工具對學(xué)員工作績效的直接作用。因此，該課題的選擇非常恰當(dāng)。

也有學(xué)員提出攻克某產(chǎn)品的技術(shù)難題的課題，將產(chǎn)品質(zhì)量合格率提升5%.類似此類純技術(shù)性課題，很難從本管理培養(yǎng)項(xiàng)目的諸多課程中尋覓到工具、方法，項(xiàng)目組不建議設(shè)置該類型課題。

課程內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性可以說是評估項(xiàng)目課題與行動(dòng)學(xué)習(xí)選題在關(guān)鍵點(diǎn)上最大的差異。對于關(guān)聯(lián)性的甄選，可由了解培養(yǎng)課程的工作人員與學(xué)員共同商討，在確定課題之初即明確：“該課題在實(shí)現(xiàn)過程中需要運(yùn)用到所學(xué)課程中的哪些工具和方法？”

目標(biāo)達(dá)成的復(fù)雜性

培養(yǎng)項(xiàng)目的學(xué)員均來自于企業(yè)的重要崗位，本身都具備一定的管理能力和可調(diào)動(dòng)的資源，設(shè)置課題相當(dāng)于給他們的工作制定特定目標(biāo)。要完成這些目標(biāo)，必然會占據(jù)他及其團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力，因此，應(yīng)避免一些“小題大做”或“與工作無直接關(guān)聯(lián)”的題目。例如，“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在三個(gè)月里閱讀完5本書”即不是一個(gè)好的實(shí)踐課題。

復(fù)雜性的一方面表明課題成果值得付出努力去實(shí)現(xiàn)。另一方面則體現(xiàn)在，他的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)有一定挑戰(zhàn)性，它既不能太高、脫離實(shí)際，如設(shè)置一些在三個(gè)月內(nèi)無法完成的目標(biāo)，也包括考核周期為年度及以上（三個(gè)月內(nèi)改變微小）的目標(biāo)；也不能太低，至少不能低于正常業(yè)務(wù)增長。比如，該企業(yè)在東歐某國市場是成熟市場，僅因?yàn)榧竟?jié)或風(fēng)俗等原因，在前半年業(yè)績一般，但第三季度自然會大幅提升，以至于學(xué)員不必努力即可達(dá)成目標(biāo)，則此時(shí)應(yīng)將目標(biāo)適當(dāng)提高，或者重新確定課題。

目標(biāo)達(dá)成復(fù)雜性的甄別需要學(xué)員直接上級的參與，在學(xué)員通過客觀描述課題背景，讓其直接上級來判斷：“該課題目標(biāo)在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成是不是值得付出大量努力？”

數(shù)據(jù)量化的可視性

復(fù)雜性強(qiáng)調(diào)努力才能實(shí)現(xiàn)，量化可視性也側(cè)重于三個(gè)月數(shù)據(jù)變化的前后比較。在與學(xué)員的互動(dòng)過程中，項(xiàng)目組始終要求：不能量化即無法管理。這一點(diǎn)對生產(chǎn)、銷售來說相對比較好處理，對職能部門來說則比較有難度。

諸如：“推廣情境領(lǐng)導(dǎo)方法，來幫助下屬主管提升領(lǐng)導(dǎo)力”、“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力”等題目因?yàn)殡y量化衡量而要求修改設(shè)計(jì)。如果課題背景條件允許，可獲知當(dāng)前員工滿意度或關(guān)鍵員工保留率的確存在提升空間，則可以將課題修改為“在三個(gè)月內(nèi)將員工滿意度提升10%”或“在三個(gè)月內(nèi)將關(guān)鍵員工保留率維持在100%”等可以量化的范圍。

課題目標(biāo)的可量化，應(yīng)在課題匯報(bào)評審時(shí)尤其關(guān)注。由內(nèi)外部專家及高管組織的評審小組會結(jié)合課題背景來質(zhì)疑課題目標(biāo)量化的基礎(chǔ)，并對比衡量目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，再追溯到過程中的努力。只有數(shù)據(jù)量化維度前后一致、合乎邏輯、付諸實(shí)施、取得成果，才能獲得評審小組的滿意。

因此，在課題目標(biāo)設(shè)計(jì)之初，應(yīng)先明確衡量課題成功的量化指標(biāo)有哪些。

團(tuán)隊(duì)努力的支持性

后備學(xué)員每個(gè)人的單兵作戰(zhàn)能力都非常強(qiáng)，而企業(yè)則更重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。要讓課題的設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)力量，一方面增強(qiáng)課題的復(fù)雜性，另一方面也要求學(xué)員學(xué)會正確地調(diào)動(dòng)資源。這些資源不僅包括個(gè)人管轄范圍內(nèi)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的資源調(diào)動(dòng)，也包括通過“走出去”與平行部門、相鄰子公司的溝通交流，以及“走上去”向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、公司高層獲取資源。比如，“將物流中心的發(fā)運(yùn)及時(shí)率和到貨及時(shí)率提升至100%”的課題，要解決目前物流發(fā)運(yùn)難的問題，既要求學(xué)員能發(fā)現(xiàn)影響兩個(gè)及時(shí)率的自身因素，找到真因，主動(dòng)采取多項(xiàng)解決措施；也要求學(xué)員能夠向上游提出信息傳遞準(zhǔn)確率和向下游提出簽收及時(shí)的要求，甚至橫向拉動(dòng)上下游共同參與到該課題的實(shí)踐，彼此互為客戶，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

課題的設(shè)置既是培養(yǎng)也是鍛煉，獲取團(tuán)隊(duì)的支持既來自于權(quán)力，也來自于個(gè)人影響力。因此，學(xué)員為了獲得更多團(tuán)隊(duì)支持，必須明確預(yù)期的成果需要哪些人員或部門的共同參與。可讓學(xué)員回答預(yù)期的成果需要哪些人員或部門共同參與？這個(gè)問題，來提示學(xué)員應(yīng)主動(dòng)增加衡量溝通，獲取團(tuán)隊(duì)支持。

結(jié)合以上關(guān)鍵點(diǎn)，項(xiàng)目組使用“課題評審表”來考核課題選擇的合理性。該表由學(xué)員填寫，上級領(lǐng)導(dǎo)和評審小組簽字確認(rèn)后交付學(xué)員著手實(shí)施。