作者：咱家二姐（上海奇榕咨詢公司合伙人、EVAP中國研究院項目總監(jiān)）
2015年1月底，一位在深圳某民營企業(yè)任職的HR經(jīng)理學員告訴我這樣一件事情：她在向老板報批2015年年度培訓計劃時，總金額才3萬元人民幣的外購培訓預算（受訓對象是中基層主管）竟然引起了老板的重重疑慮——老板要求她給出一個確切的說法，來證明花費了這3萬元以后，至少可以為企業(yè)帶來同等金額的價值回報�？吹竭@里，你可能會想，這位老板要么是不懂培訓，要么實在是太“小氣”了！
緊接著，這位HR經(jīng)理又跟我講述了另外一件事情：就在剛剛過去的2014年，老板先后外派了九位分公司的總經(jīng)理到某著名大學進修EMBA課程，共計耗資近百萬元人民幣！不可思議的是，這些分公司總經(jīng)理們對于進修EMBA的事，不僅絲毫沒有感激之心，反倒充滿了抱怨和無奈。這是因為，他們既聽不明白課堂上老師們到底在講些什么，也搞不清楚所學的這些東西究竟跟自己的現(xiàn)實工作有什么關聯(lián)。如此“高大上”的學習機會，卻完全變成了讓他們?nèi)缱槡值?ldquo;苦差事”！更為不可思議的是，這九位分總中，竟然沒有任何一位有勇氣去當面向老板反映這些情況。因為，憑著他們對老板的了解，一旦有人這樣做了，就極有可能只是換來老板“恨鐵不成鋼”的一頓臭罵！
那么，這位老板在培養(yǎng)人才方面，究竟是“大方”、還是“小氣”呢？親愛的HR朋友，如果你就是該企業(yè)的這位HR經(jīng)理，你又該怎樣來理解老板的這些個做法呢？
現(xiàn)實中，類似的情形在許多的企業(yè)中都會出現(xiàn)。因為工作關系，近些年來，我接觸到了眾多的企業(yè)HR工作者（他們通常要兼管或?qū)９鼙酒髽I(yè)的人才發(fā)展工作）。作為各自企業(yè)內(nèi)組織學習與人才發(fā)展的專職（或兼職）推動者/促進者，他們在工作中經(jīng)常面臨的一個困惑便是：老板對企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)工作總是不能表現(xiàn)出足夠的重視——通常只是“口頭上重視、實際上無所謂”，或者根本就是抱以漠不關心的立場或態(tài)度。與此同時，我還與不少為企業(yè)提供人力資源咨詢與培訓服務的同行們打過交道（包括機構經(jīng)營者、培訓/學習顧問以及商業(yè)
培訓師等），這些同行們也同樣會抱怨：在他們所服務的企業(yè)群體里，有很多的老板對于企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)與發(fā)展（或者說員工培訓）工作幾乎就是一種“麻木”的無知無覺狀態(tài)。在同行們充滿怨氣的言談舉止之間，也往往有著一種“恨鐵不成鋼”的氣勢……
既然這是一個相當普遍的問題，那就值得二姐我來“鄭重其事”地談一談了。這個問題的焦點是：老板在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面不能“遂”HR們的心愿而動，真地是他們太“小氣”、或者目光短淺（以至于看不到人才培養(yǎng)對于企業(yè)的重大意義）么？面對老板的“小氣”，HR們又應該怎么做呢？
二姐認為，要想有效地解決這個問題，我們的HR們應該從以下兩個方向上付諸努力：一是，必須深刻地理解老板們“小氣”之舉背后真正的關切所在；二是，在理解的基礎上，不遺余力地采取更為“高明”的方式方法來培養(yǎng)企業(yè)人才。簡單地說，就是要解決“怎么理解”和“怎么行動”這兩個問題；本文將圍繞這兩個方向來展開探討。
一. 真正理解老板在培養(yǎng)人才方面的關切
親愛的HR們，我建議的第一個努力方向就是：你要和老板一樣，站在企業(yè)經(jīng)營者的高度來思考本企業(yè)的人才管理問題，要真正地理解老板在培養(yǎng)人才方面的關切所在。這是因為，你只有理解了老板的關切，并像老板那樣思考問題，你才可能與老板在一個“頻道”上。你只有與老板在一個“頻道”上，你才能真正理解老板說的話、老板的行為和老板的語言行為背后的心理邏輯；你只有與老板在一個“頻道”上，老板也才有可能理解你說的話、你的行為和你的語言行為背后的邏輯。當你和老板之間有了這種“默契”，老板才會信任你、倚重你，你才能有更多的機會按照你的想法為企業(yè)做出貢獻，你也才可能因此而獲得更好的個人職業(yè)發(fā)展前景。
那么，究竟應該如何理解老板的“真正關切”呢？首先，讓我們放大格局，在企業(yè)人才管理發(fā)展的大變革環(huán)境中來思考相關問題。
—— 借助彼得·卡佩利的觀點來認知老板的“小氣”
彼得·卡佩利在其經(jīng)典著作《Talent on Demand——managing talent in an age of uncertainty（沃頓商學院最受歡迎的人才管理課）》的封面上即寫道：“在變化的世界，人才管理問題充滿不確定性；要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。”親愛的HR們，讓我們一起循著這一“點睛之筆”繼續(xù)尋找答案吧！
卡佩利在書中強調(diào)：“當前人才管理的環(huán)境已經(jīng)與過去大不相同。” 對此，他還進一步用“兩種情況”和“一個重要的變化”給予了相關闡述——
第一種情況是，“商品市場變幻無窮，難以預測”，而人才需求都是緊緊跟隨商業(yè)和經(jīng)營需求的，這就使得預測企業(yè)未來人才需求的能力也隨之大幅度降低；所以，長期的人才培養(yǎng)項目很容易在準確性上出現(xiàn)預測誤差。
第二種情況是，“內(nèi)部人才的供給變得難以預測”。隨著更多的企業(yè)嘗試采取外部招聘的方式來滿足自身人才需求，人才的流動（尤其是在同行業(yè)企業(yè)之間）更為頻繁，這就會導致一種情形：在公司的人才培養(yǎng)項目結束之時，你將很難估算到底有多少接受過該培訓的后備人才還會選擇繼續(xù)留在本公司——因為外部其他企業(yè)所伸出的“橄欖枝”對于這類人才所構成的誘惑幾乎超你想象……
也就是說，對企業(yè)而言，人才的需求和供給都變得前所未有地“難以預測”。除此之外，卡佩利還提到了一個重要的變化：“與所有人才管理實踐相關的財務回報都存在著巨大的壓力”。其言下之意是，企業(yè)的任何內(nèi)部培養(yǎng)方式，都必須像企業(yè)的其他任何經(jīng)營實踐或某種形式的投資那樣，應該“充分展示自己的存在價值”。但現(xiàn)實情況是，要想厘清和展示人才培養(yǎng)的價值，這本身就是一件極其困難的事情。
由此，卡佩利進一步發(fā)現(xiàn)，即使是一個富有思想性的管理者，也不得不面對一個嚴峻的現(xiàn)實：培養(yǎng)自己的員工不僅太昂貴，而且充滿了不確定性！基于上述對人才管理環(huán)境變化的分析，卡佩利得出了這樣一個結論：企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)存在著一種極大的“削弱組織實現(xiàn)其總目標的能力”的風險（一是人才供需不匹配導致的成本問題，二是雇員外流帶來的投資損失問題）。
結合卡佩利的觀點，二姐逐漸地得出了這樣一個結論：在企業(yè)普遍處在多元化變遷的人才管理變革環(huán)境中時，老板們在人才培養(yǎng)方面的思想與行為表現(xiàn)，恰恰折射出了他們對于企業(yè)人才管理問題種種不確定性的隱憂；在隱憂之下，老板們對于企業(yè)的人才培養(yǎng)也僅僅只能采取種種“應急式”的行為：既不愿徹底放棄企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)，又抱以非常審慎的“淺嘗輒止”的態(tài)度。這看似是矛盾的，但卻是普遍的現(xiàn)實存在。
事實上，老板們的隱憂（或顧慮），通常可能具體表現(xiàn)在諸多方面——由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動蕩與不確定性，由于人才的思想及行為的善變和難以預測性，他們往往不能確切地知道：企業(yè)在未來究竟需要多少人才？企業(yè)未來需要的人才究竟應具備哪些能力？自己培養(yǎng)某類人才與從外部招聘該類人才究竟哪一種方式更為合算？在某一類人才身上的投入何時才能收回成本？本企業(yè)所培養(yǎng)的人才是否會離開公司另謀高就？正在計劃或?qū)嵤┲械娜瞬排囵B(yǎng)計劃到底有沒有必要……也就是說，當企業(yè)難以有效預測自身的人才需求和現(xiàn)實的內(nèi)部人才供給時，老板們就不得不審慎地思考一個問題：是否選擇在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，以及在多大程度上要依靠企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)？
一個不得不說的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)之“殤”也就由此產(chǎn)生了：不培養(yǎng)的話，長期來看，企業(yè)所需的人才勢必難以為繼，因為僅僅依靠外部招聘是不可能徹底解決這個問題的，或者說解決問題所需耗費的金錢和時間成本過高；培養(yǎng)的話，一是仍然難以解決企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)的人才適配問題（因為企業(yè)未來的人才需求正變得愈加難以預測），二是更有可能只是“為他人作嫁衣”（所培養(yǎng)的人才被競爭對手企業(yè)“挖墻腳”）。如此一來，企業(yè)實施內(nèi)部人才培養(yǎng)項目的“存在價值”也就越發(fā)顯得撲朔迷離、讓人莫衷一是了。
一旦企業(yè)在“到底是否需要自己培養(yǎng)人才”這個問題上處于游離狀態(tài)或立場不夠堅定時，通常就會出現(xiàn)兩種情形。一種情形是，企業(yè)會大比例地依靠外部招聘的“應急”方式來解決人才短缺問題；畢竟，如果不太計較金錢和時間成本的話，在外部人才市場總還是能夠找到相對堪用的人才的。另一種情形是，除了不得不安排一些本企業(yè)獨有的崗位技能培訓（一般由內(nèi)部
培訓師擔綱即可，費用幾乎可以忽略不計）以外，企業(yè)只是扭扭捏捏地“隨大流”（階段性地）零星引入一些時髦的通用類人才培養(yǎng)課程。這樣一來，企業(yè)就可以確保自己在內(nèi)部人才培養(yǎng)上的投入并不會很高；即便員工受訓后就“跳槽”了，那企業(yè)自身的損失也不至于太大。
在第一種情形之下，企業(yè)就像一個在汪洋大海里“撈針”的孩子：由招聘經(jīng)理在看似海量的人才市場里隨機“碰大運”地抓取貌似堪用的人才——能湊合用用的，就該謝天謝地了；最終發(fā)現(xiàn)不能用的，也只能由企業(yè)來承擔較高的試錯成本了。你會發(fā)現(xiàn)，處在這種情形之下的企業(yè)，通常總在嚷嚷著要找到一個非常給力的招聘經(jīng)理；或者，在這樣的企業(yè)里，招聘經(jīng)理將階段性地享有極高的地位。為什么要強調(diào)是“階段性”的呢？因為企業(yè)對于招聘經(jīng)理的要求，不過是要盡最大可能地快速響應企業(yè)內(nèi)部各部門的各種零散的用人需求；當某位招聘經(jīng)理手頭上可用的有效人才庫資源消耗殆盡的時候，也便是這位招聘經(jīng)理不再可能對這家企業(yè)發(fā)揮作用的時候了……
在第二種情形之下，就要苦了企業(yè)里專管或兼管人才培養(yǎng)與發(fā)展項目的HR們了！如卡佩利所述，在當前的人才管理大環(huán)境之下，要想確保企業(yè)的長期性人才培養(yǎng)項目始終符合自身的戰(zhàn)略需要，將是一件極其困難的事情；也就是說，企業(yè)很難將人才培養(yǎng)項目與自身的長遠戰(zhàn)略與業(yè)務需要進行高匹配度對接。當企業(yè)的人才培養(yǎng)項目不是發(fā)端于企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務需要、而只是趕時髦式地“小打小鬧”時，如果你是一位有著專業(yè)追求和職業(yè)抱負的HR，你將會發(fā)現(xiàn)，自己在相當長的一段時間內(nèi)是難以有“用武之地”的——除非，你所具備的專業(yè)底蘊和不屈不撓的韌性，能夠強大到足以幫助老板來厘清當前階段培養(yǎng)內(nèi)部人才與否（或多大程度上進行培養(yǎng)）的利弊……在這一情形之下，還將“連鎖反應”式地出現(xiàn)一種狀況：這樣的企業(yè)群體將滋養(yǎng)著一大批傳統(tǒng)培訓行業(yè)里以“拉郎配”式的中介業(yè)務為主的機構經(jīng)營者和他們所聘用的培訓顧問們——他們大多是借由為上述企業(yè)群體匹配臨時性的流行課程與服務來得以生存的……
面臨著上述如此讓人搖擺不定的“困局”，老板們在培養(yǎng)人才方面所表現(xiàn)出的“小氣”之舉，就幾乎是順理成章的很自然的事情了——特別是，在這種“小氣”對企業(yè)的正常經(jīng)營短期內(nèi)似乎并不構成直接威脅的情況下。
以本文開頭所講述的事情為例，我們也就不難理解老板的抉擇了。對這位老板而言，投資到分公司總經(jīng)理身上的培養(yǎng)成本無疑是值得的，這批人跟著自己一路“摸爬滾打”到現(xiàn)在，對于企業(yè)有著幾乎無可挑剔的忠誠度，所以，罔顧多高的費用投入都是可以承受的；但是，對于公司的中基層主管們來說，在行業(yè)內(nèi)人才流動率居高不下的大背景下，在他們身上投入的哪怕是一丁點兒的培養(yǎng)成本，都有可能是“打水漂”的。這位老板就是在這樣一種（并不確定的）基本認知之下，有選擇地謀劃著企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)舉措……
—— 在理解老板的關切時應把握兩個要點
親愛的HR們，行文至此，你應該大致能夠理解：老板的“小氣”，實質(zhì)上是源自深層次的多元化的人才管理環(huán)境變遷，是源自他們對于更長周期內(nèi)對人才培養(yǎng)的投資與回報的全面權衡，是源自他們希望規(guī)避或降低人才培養(yǎng)風險的良愿。接下來，具體到大家的實際工作，二姐還想進一步給出提示：把握好以下兩個要點，將有助于你更有效地理解老板的真正關切所在。
一是，不妨把自己設想為企業(yè)的老板，把所有計劃中的人才培養(yǎng)投資都視為“自己家里的錢”。如此一來，在進行每一筆投入之前，你一定會更深入地思考“此項投資”究竟是不是值得、到底有沒有必要、是否可以延期再考慮……等諸多問題。一旦經(jīng)過如此這般更周全的考慮，你的很多在人才培養(yǎng)方面的想法應該是更加趨于理性了，其隱含的未來風險也就更小了。
二是，你還應該特別檢視一下自己的思維方式。據(jù)我所知，有許多HR所提出的人才培養(yǎng)計劃，通常只是站在HR部門的所謂“專業(yè)”角度、想當然地提出來的；至于該項計劃是不是必須的，是不是值得的，是不是重要而又緊急的，他們幾乎從來就沒有認真地思考過（或者說目前還沒有能力去思考）。更有甚者，他們所提出的計劃的合理性，僅僅體現(xiàn)在“我應該在公司盡可能多做一些事情，否則就體現(xiàn)不出我的存在價值”這一“自私”的層面。親愛的HR們，我們必須要明白的一件事情就是：人才培養(yǎng)本身，例如要培養(yǎng)多少什么樣的員工、要形成怎樣的人才梯隊、要將新員工的比例控制在百分之多少以內(nèi)、要擁有多大比例的高學歷員工……等等，這些都不是HR工作的終極目標；相反，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)盈利及可持續(xù)發(fā)展才是HR職能更普遍、更重要的任務。
二. 采取更為“高明”的方式方法來培養(yǎng)人才
親愛的HR們，在你真正地理解了老板對于人才培養(yǎng)的關切——也因此不再對老板的“小氣”耿耿于懷——之后，具體又該怎樣做呢？我的進一步建議是：你還需要窮盡思考、采取一切更為“高明”的辦法來降低內(nèi)部人才培養(yǎng)的成本與風險；通俗地講，你要想辦法少花錢、甚至不花錢來為企業(yè)培養(yǎng)人才。這個要求看起來很高，但并不是不能做到的——
—— 重新認知員工學習與成長方式
近些年來，借助我和張詩信老師聯(lián)手主講的《培訓管理地圖（TMM）》品牌公開課，我們不斷地向廣泛的企業(yè)HR工作者呼吁：員工學習與成長的基本方式，不應僅僅包括“正式的組織學習”，還應該包括“非正式的組織學習”和“員工自主學習”這兩種方式。
在這三種基本的學習方式中，“正式的組織學習”就是HR部門所熟悉的員工培訓。盡管眾多的企業(yè)對這種基本方式寄予厚望，但長久以來，很多時候，它反倒成為了企業(yè)花錢最多、但效果并不顯著的員工學習方式。為此，我們極力主張：企業(yè)要盡可能多地采取“非正式的組織學習”和“員工自主學習”這兩種方式；采取這兩種方式，企業(yè)幾乎不需要花費太大的投入，卻能收到極好的人才培養(yǎng)效果。
“非正式的組織學習”的具體方式包括：在崗學習或輪崗鍛煉，召開各種具有學習性質(zhì)的會議，促使員工行為滿足組織/領導提出的工作要求，出臺新的管理制度/標準，管理者在日常工作中輔導下屬學習與成長，鼓勵部門/團隊/員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)實能力不能達到的工作目標、或解決現(xiàn)實能力不能解決的工作問題，引進優(yōu)秀的人才和先進的管理體系，有效利用微信、微博、社交網(wǎng)絡等多種移動互聯(lián)手段學習，采取師帶徒、導師制、內(nèi)部標桿學習等……
“員工自主學習”的具體方式又包括：引導員工有目的地閱讀報刊雜志和書籍文章、參加特定主題的講座和培訓、有選擇地收看電視或網(wǎng)絡視頻、以搜索知識和信息為目的的網(wǎng)絡學習、考取學歷或職業(yè)資格證書、向他人請教問題、與他人討論工作問題、觀摩他人如何工作、獨立觀察與思考問題……
在此，需要特別強調(diào)的是，二姐我并不主張大家拋棄“正式的組織學習”，而僅僅采取“非正式的組織學習”和“員工自主學習”。這是因為，對于現(xiàn)實中管理尚處于較落后階段的許多企業(yè)而言，適當?shù)夭扇?ldquo;正式的組織學習”的方式，來快速和完整地導入外部組織或個人創(chuàng)造的知識、方法和經(jīng)驗是很有必要的；但是，這類“正式的組織學習”一定不能占比過高，更不能只選擇這種學習方式而排斥另外兩種組織花錢極少、效果卻非常好的學習方式。
—— 重視人才培養(yǎng)過程中的“杠桿效應”
那么，親愛的HR們，具體來說，我們究竟又該如何來推動“非正式的組織學習”和“員工自主學習”這兩種學習方式呢？對此，我的建議是，要理性地選擇、并“有組織”地推動一些具有杠桿效應的人才培養(yǎng)項目，“四兩拔千斤”式地帶動全員“自組織”學習。
首先，要認識到一個事實：即便采取“非正式的組織學習”和“員工自主學習”，要想“有組織”地推動這兩種學習方式，也還是要花費一定成本的。比如，你要想通過管理者輔導下屬的方式來促進他們的下屬員工快速成長，那么你很可能需要給管理者安排“如何輔導下屬成長”方面的必要的培訓。又比如，你希望員工通過自主學習來獲得個人成長，你很可能需要告訴員工“為什么要進行自主學習、自主學習什么、如何自主學習”等等。再比如，你希望管理者通過“挑戰(zhàn)高工作目標”的方式來快速提高自身能力，那么你很可能需要對管理者進行必要的“挑戰(zhàn)高目標”相關的正式培訓……總之，這意味著需要投入一定的學習經(jīng)費。
但是，這樣一種學習經(jīng)費的投入是十分值得的，因為這類“正式的組織學習”往往具有杠桿效應；如果策劃和組織有效，將可以持續(xù)地產(chǎn)出豐碩的學習成果。比如，如果你給管理者安排的“如何輔導下屬成長”方面的必要培訓，的確能夠幫助管理者建立輔導下屬員工的意愿和能力，那么管理者就會基于工作需要來“自組織”大量的相關知識和技能，并更有可能竭盡所能地讓自己的下屬員工切實掌握；這就是所謂的“杠桿效應”。又比如，在你安排員工學習了“為什么要進行自主學習、自主學習什么、如何自主學習”方面的課程以后，就很有可能出現(xiàn)這樣一種情形：員工因為了解了“自主學習”的好處和規(guī)律而強化了自身的學習“內(nèi)驅(qū)力”，在隨后的時間里，他們就極有可能會自主學習大量的與工作相關的知識和技能；這也是所謂的“杠桿效應”。再比如，當你對管理者進行了必要的“挑戰(zhàn)高目標”相關的正式培訓以后，管理者就極有可能因為參加了這個培訓，而愿意在工作中開展創(chuàng)造性學習，并知道如何在工作中創(chuàng)造性學習，那么在隨后的時間里，他們便會窮盡一切手段來學習新知識和新技能，也就更有可能創(chuàng)造更佳業(yè)績；這同樣是所謂的“杠桿效應”。
總而言之，在傳統(tǒng)的培訓行業(yè)尚未達到足夠理性和有序的大環(huán)境之下，親愛的HR們，你一定要想盡辦法持續(xù)地夯實自身的專業(yè)鑒別能力，以便在一片汪洋的海量學習資源中，精選出適合你的企業(yè)和員工特點的杠桿性內(nèi)外部資源。唯有如此，你才可能以切實可見的員工學習效果和人才培養(yǎng)成果，來真正解除老板在培養(yǎng)人才方面的重重疑慮和困惑，從而真正幫助到企業(yè)終極目標的達成。
—— 補充兩種可以有效降低成本的人才培養(yǎng)思路
親愛的HR們，當你按照前述建議的套路，對企業(yè)的人才培養(yǎng)方式進行了系統(tǒng)規(guī)劃與設計以后，我將進一步為你提供以下兩種人才培養(yǎng)的思路；你可以將它們作為輔助手段，補充到之前完整的人才培養(yǎng)計劃中去。
第一，你可以嘗試“讓員工承擔部分培養(yǎng)成本”（員工付費學習）的做法來降低內(nèi)部人才培養(yǎng)的成本與風險。2011年1月4日，任正非在華為大學干部高級管理研修班上講話時表示：“華為大學的辦學方針要從‘培養(yǎng)制’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;選拔制’，干部員工有償學習，自我提高……在公司內(nèi)部，除了收學費，停產(chǎn)學習還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來……以后收費標準可能會越來越高，交學費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。”毫無疑問，華為大學的這一做法是值得更多的企業(yè)來仿效的。當然，二姐認為，這樣做必須具備兩個前提。一是，你的員工對于持續(xù)學習的必要性已經(jīng)有了深刻的認知，他們能夠厘清學習對于實現(xiàn)崗位工作績效與促進個人長遠職業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性意義。二是，你所在企業(yè)的人才培養(yǎng)工作已經(jīng)展現(xiàn)出了卓越的價值；也就是說，對員工而言，你所推動開展的人才培養(yǎng)活動已經(jīng)成為了可以促使他們自身增值的稀缺資源和有效途徑。
第二，你還可以適當考慮“先提升再培訓”的人才培養(yǎng)思路。這是卡佩利在前述著作中提到的一種新型的人才發(fā)展模式；具體是指，當員工被提升到一個新的工作崗位之后，企業(yè)再為他們的發(fā)展提供更有針對性的幫助（例如個別輔導、根據(jù)需要安排
培訓課程以及進行工作示范等等）。卡佩利認為，“這個模式比較合理，因為它排除了不匹配成本帶來的風險：雇主只給他們有把握能接替相關工作的后備人員投資，因此可以降低人才管理的不確定性，減少潛在的投資浪費或投資損失的成本。”
最后，我還想特別提醒大家的是，在思考和探索以上任何“新的”學習方式時，你最好能夠優(yōu)先選擇重點人群作為你的首選培養(yǎng)對象。這是因為，重點人群往往是老板最為關注的，也往往是對企業(yè)的各項工作具有最佳帶動效應的。
親愛的HR們，跟隨著二姐行文至此，你是否對于老板們在內(nèi)部人才培養(yǎng)問題上的“小氣”有了更深刻一些的認識了呢？如果你能夠在放大格局、厘清人才培養(yǎng)的有效思路的基礎上，從自己做起，以“創(chuàng)造性工作與學習”的方式去探究對接你所在企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀的具體方法，讓HR職能切實解決老板的關切，那么二姐有理由相信：未來的你，將不再會僅僅拘泥于抱怨老板的“小氣”，而是能夠開創(chuàng)出企業(yè)人才管理的嶄新局面了！更為關鍵的是，這將有助于你在奮力攀登個人職業(yè)高峰的過程中，獲得由此所帶來的巨大成就感和愉悅感……
咱家二姐 
中人網(wǎng) 
2015-03-12 09:07:24