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今天來上班乘地鐵時，聽到兩位地鐵工作人員的對話。兩人中，一人為中年女士，另一人為一年輕男士。大概剛剛發(fā)了工資，兩人手中各持有一張類似工資條的小紙條。整個對話內(nèi)容其實只有兩句話。中年女士對年輕男士說：“我的工資怎么才比你多300多塊?”年輕男士回答說：“你知足吧，都比我多300多塊呢。”

　　看來這兩位都對自己的工資不滿意。而不滿意的原因，不在于自己工資金額的多少，而在于對與對方的工資水平的對比感到不滿。那位女士的潛臺詞不難猜測：我都工作這么久了，為公司做了那么多年的貢獻(xiàn)，收入水平當(dāng)然應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過你一個剛剛工作不久的小伙子吧!而那位年輕男士的心理我們同樣可以作出推斷：雖然你來得早點，但臟活累活都是我干，你憑什么拿的比我多?

　　看來亞當(dāng)斯說的沒錯，當(dāng)一個人通過工作取得報酬后，他判斷自己收到的報酬是否公平的標(biāo)準(zhǔn)更重要的不是看自己貢獻(xiàn)了多大的價值，而是看和其他人的對比。正如古人所說：不患寡而患不均。所以，我覺得薪酬是人力資源所有模塊中比較難做的一個模塊(另一個比較難的是績效)。很少聽說哪個公司的員工對自己公司的薪酬體系滿意的。所以，從雙因素理論的角度來看，薪酬應(yīng)該是屬于保健因素的。

　　那么人們對于薪酬的不滿原因何在?我想大概有幾個方面的原因。

　　一是缺乏明確的崗位體系，包括崗位等級的劃分。企業(yè)之所以給員工付薪，首先是基于員工所處的崗位。不同的崗位價值不同，薪酬水平自然不同。其次，不同的人在同一個崗位上，根據(jù)其能力水平的不同而處于不同的等級，比如同為工程師，一個剛剛工作一年的工程師在技能經(jīng)驗方面顯然不能與有七八年工作經(jīng)驗的資深工程師相比，而這種不同顯然也要反映在薪酬水平上。

　　讓每個員工都充分認(rèn)識到自己要想獲得更高的工資，那就要不斷的提高自身工作能力，盡早讓自己適應(yīng)更高崗位等級的要求才能達(dá)到提高自己收入水平的目標(biāo)。

　　二是缺乏有效的績效管理體系�？冃гu估結(jié)果是績效工資/獎金發(fā)放、工資調(diào)整等各種激勵機(jī)制的基本依據(jù)。但是當(dāng)員工對績效評估結(jié)果有異議的時候，那么這種激勵機(jī)制顯然也只會助長員工的不滿情緒。一套行之有效的績效管理體系，一定要讓員工認(rèn)識到自己的努力一定能給自己帶來經(jīng)濟(jì)上的利益，否則大家一定會把績效管理看作一紙空文。

　　三是薪酬管理原則。俗話說“人比人氣死人”，所以要從機(jī)制上杜絕公司內(nèi)部員工之間互相攀比的情況。同時應(yīng)在公司內(nèi)部努力培養(yǎng)這樣一種理念：每個人都應(yīng)該跟自己比，比一比自己今年的業(yè)績是不是比去年有了提高，比一比自己的各項能力是不是有了明顯改進(jìn)。而和別人攀比除了讓自己不快之外不會有任何實際意義。