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一、關(guān)于薪酬水平——與外部市場水平相比定位偏低。在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領(lǐng)”工作。但是由于人才流動(dòng)主要是在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內(nèi)對(duì)比才有意義。對(duì)證券行業(yè)內(nèi)公司深入分析發(fā)現(xiàn)，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對(duì)市場機(jī)會(huì)的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對(duì)于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對(duì)照組的薪酬數(shù)據(jù)比較中整體水平處在最低水平，年度現(xiàn)金收入總額低于市場10分位。

在證券、高科技這樣的開放性強(qiáng)、市場化程度高，關(guān)鍵崗位（如項(xiàng)目經(jīng)理、投資經(jīng)理、保薦員、研發(fā)工程師等）人才稀缺、易流失的的行業(yè)里，低水平的薪酬很難保證對(duì)核心、關(guān)鍵人才的吸引和保留。

二、關(guān)于薪酬曲線——曲線走勢(shì)過于平緩。薪酬曲線為不同崗位等級(jí)的薪酬水平的中位值連線，其走勢(shì)顯示了隨崗位價(jià)值等級(jí)的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。

很多公司薪酬曲線走勢(shì)過于平緩，高低等級(jí)崗位之間薪酬差距較小。如圖二所示，我們了解到某公司總經(jīng)理薪酬水平僅僅是公司最低等級(jí)崗位薪酬水平的6倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均12-15倍的倍差。這樣的薪酬體系必然導(dǎo)致低等級(jí)崗位的市場水平處于較高分位（如跟隨市場中間水平，處于50分位），而隨崗位等級(jí)的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場分位（如處于25分位、甚至低于10分位）。也就是說，高等級(jí)崗位薪酬水平的市場偏離度大，薪酬滿意度低，低等級(jí)崗位薪酬水平的市場偏離度小，薪酬滿意度高，出現(xiàn)通常所說的“想留的留不住、不想留的又不走”。可見，薪酬支付的重心要明確地集中在高價(jià)值等級(jí)的崗位群上，即所謂“好鋼要用在刀刃上”。

三、關(guān)于薪酬等級(jí)——薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級(jí)與崗位價(jià)值等級(jí)存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級(jí)越高，薪酬等級(jí)、薪酬水平也應(yīng)該越高。

但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位價(jià)值等級(jí)之間出現(xiàn)不一致、甚至倒掛的現(xiàn)象。如圖三所示，居于較高崗位價(jià)值等級(jí)的員工所得薪酬有些時(shí)候低于或基本等同于職位等級(jí)較低的員工，或者行政等級(jí)一樣、但崗位價(jià)值等級(jí)不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高。

四、關(guān)于薪酬激勵(lì)重心——沒有突出對(duì)關(guān)鍵崗位序列的激勵(lì)傾向。薪酬支付是有傾向性的，不僅體現(xiàn)在崗位價(jià)值等級(jí)的高低差異上，還應(yīng)該考慮某類人才的市場稀缺性。比如某一崗位等級(jí)包含了兩類崗位，如果某一類崗位所需人才屬于市場供給充分的，則薪酬水平定位在市場中間水平即可，甚至略低于市場價(jià)格也能招到足夠的合格人才；而另一類崗位所需人才屬于市場比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對(duì)于這類崗位的薪酬水平定位就得采取領(lǐng)先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。

對(duì)于證券、高科技公司來說，其所有崗位所需人才的市場供給情況是不同的，如證券公司內(nèi)比較核心的業(yè)務(wù)部門內(nèi)的技術(shù)類崗位——項(xiàng)目經(jīng)理、投資經(jīng)理、分析師、研究員、國際業(yè)務(wù)經(jīng)理、保薦員等，高科技公司內(nèi)的高級(jí)研發(fā)人員等，其人才的市場供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場定位較低，上述崗位由于人才供給的市場稀缺性將很難招到人；但如果總體定位較高，則人工成本又過大，對(duì)于那些普通崗位又支付了不必要的較高薪酬。最好的辦法是對(duì)于某些特殊崗位序列給與單獨(dú)的市場定位，高于總體薪酬市場定位，這樣才能既保證對(duì)人工成本的控制，又體現(xiàn)了激勵(lì)的重點(diǎn)。

五、關(guān)于薪酬地區(qū)差異——沒有充分考慮薪酬在不同地區(qū)間的差異。對(duì)于業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營活動(dòng)集中在一個(gè)地域的公司，進(jìn)行公司薪酬定位和水平測(cè)算的時(shí)候不必考慮地區(qū)薪酬水平差異。

目前很多公司都是跨地域經(jīng)營的，如很多跨地區(qū)經(jīng)營的證券公司會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立分子公司和營業(yè)部，高科技公司會(huì)在不同地區(qū)設(shè)立辦事處及銷售分公司，而這些分子機(jī)構(gòu)的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設(shè)計(jì)其不同地區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)的同類型崗位薪酬時(shí)卻常常沒有考慮地區(qū)差異和經(jīng)營成熟度差異，導(dǎo)致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當(dāng)?shù)厥袌鏊�平，造成核心員工的不滿意甚至流失。我們?cè)趯?shí)際操作中使用的辦法是根據(jù)各分子公司的經(jīng)營成熟度差異，以及地區(qū)消費(fèi)水平的差異，設(shè)立相應(yīng)的差異系數(shù)，來調(diào)節(jié)薪酬水平的定位。

六、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)——沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征。薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬構(gòu)成要素和各要素構(gòu)成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征。通常我們會(huì)按照兩個(gè)維度來確定薪酬結(jié)構(gòu)：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等，二是崗位行政等級(jí)，如基層（操作層）、中層（執(zhí)行層）、高層（決策層）。一般說來，越強(qiáng)調(diào)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績對(duì)組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高；外界環(huán)境對(duì)本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險(xiǎn)越大，浮動(dòng)比例越高。

很多公司由于過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導(dǎo)致所有崗位的薪酬構(gòu)成組分一樣，各部分比例設(shè)置也一刀切，跟崗位特征不一致，造成或風(fēng)險(xiǎn)加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵(lì)作用弱化。

七、關(guān)于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化的今天，員工晉升的通道越來越短，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)員工能力的培養(yǎng)、業(yè)績的提升。這就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機(jī)會(huì)。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設(shè)計(jì)理念就是為了解決這個(gè)問題應(yīng)運(yùn)而生的。

市場化程度較高的新興行業(yè)的公司大多組織扁平化，職位通道狹窄且較短，員工的個(gè)人發(fā)展受到限制。但遺憾的是，大多數(shù)公司還在采用傳統(tǒng)的基于行政等級(jí)的工資制度，“一崗一薪”、“易崗易薪”，要想加薪就得升職。這樣勢(shì)必形成員工職業(yè)發(fā)展的獨(dú)木橋，不能引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績、關(guān)注能力的提升。這樣的薪酬模式對(duì)于技術(shù)類崗位（如：研發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、分析師、投資經(jīng)理、經(jīng)紀(jì)人、會(huì)計(jì)師等）尤其缺乏激勵(lì)力度。

八、關(guān)于薪酬調(diào)整——缺少動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。薪酬體系必須隨著公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、業(yè)務(wù)重心、市場稀缺度等條件的變化進(jìn)行定期的調(diào)整，否則將不能適應(yīng)公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。

很多公司由于成立時(shí)間較短，薪酬管理體系不很完善，人員引進(jìn)、更迭較快，如果沒有定期的薪酬調(diào)整，將造成不同時(shí)間段進(jìn)入人員的薪酬不一樣：新員工的薪酬更接近外部市場水平，老員工薪酬水平與市場偏離度較大，從而造成新老員工的矛盾。就我所了解的一家證券公司及一家IT系統(tǒng)集成公司，這方面的矛盾已經(jīng)成為最大的問題，已經(jīng)造成部分創(chuàng)業(yè)期老員工的離職。

九、關(guān)于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財(cái)務(wù)支付能力不匹配。雖然很多人認(rèn)為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對(duì)不是簡單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關(guān)鍵約束條件是公司的財(cái)務(wù)支付能力，超出公司財(cái)務(wù)支付能力的薪酬方案必將帶來公司成本的增加、市場競爭力的下降，會(huì)損害公司可持續(xù)發(fā)展能力。

比如，由于所處行業(yè)的特殊性以及歷史原因造成的對(duì)薪酬水平定位的認(rèn)識(shí)，許多高科技公司、證券公司的薪酬定位較高，以期吸引高端人才。但是這樣的超出公司財(cái)務(wù)能力的盲目定位導(dǎo)致公司成本快速增長，在前幾年證券行業(yè)整體狀況不好的情況下，導(dǎo)致公司經(jīng)營困難。

十、關(guān)于薪酬與績效的接口——脫節(jié)。薪酬管理必須充分考慮和績效杠桿的結(jié)合，否則僅僅起到保障作用，無法有效激勵(lì)員工。這就對(duì)公司的績效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。

我國大多數(shù)公司目前尚未建立起完善的績效管理體系，要么缺失、要么流于形式，導(dǎo)致薪酬中的浮動(dòng)部分沒有與績效掛鉤，實(shí)際上是固定發(fā)放，失去了薪酬的激勵(lì)作用。

另外，目前我國90%以上公司激勵(lì)體系的行為導(dǎo)向更多的是以短期激勵(lì)為主，中長期激勵(lì)缺失。很多公司在建立激勵(lì)體系時(shí)僅僅關(guān)注于短期激勵(lì)手段，如薪酬、福利等，沒有考慮對(duì)中高層管理者、甚至核心骨干員工的中長期激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)的行為導(dǎo)向短期化，不能支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長遠(yuǎn)來看，這或許可以看作是第十一條硬傷吧。

行文至此，我們已經(jīng)明白，要想構(gòu)建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，也滿足員工的期望，就得從這十個(gè)方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位HR經(jīng)理的“心愁”了。

結(jié)合他們所在行業(yè)的特點(diǎn)，在與朋友一起總結(jié)薪酬管理十大硬傷的過程中，一直隱隱覺得這些癥狀似曾相識(shí)，待行文完畢，才頓悟——管理是相通的，管理不完善導(dǎo)致的問題也是近似相同的，這十大硬傷不僅存在于他們所在的公司，也普遍存在于其他行業(yè)（如：制造、房地產(chǎn)、工程建設(shè)、快速消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)等），只不過癥狀表象、嚴(yán)重程度不同而已。放眼各行各業(yè)，概莫如此。