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績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，甚至可以算得上是核心模塊，因為企業(yè)管理工作中的一切行為最終目的無不是為了提高企業(yè)績效水平。關于績效考核的方式，現(xiàn)在有一種非常明顯的“數(shù)字化”趨勢，即盡可能的采用量化指標進行績效考核。

    績效考核“數(shù)字化”的好處是顯而易見的，一加一就等于二，沒有第二種解釋，客觀、公正，避免了考核人的主觀因素影響，易于讓被考核人接受，減少因為考核而引發(fā)的上下級矛盾。

    但是，考核指標的數(shù)字化真的可以解決績效管理中的一切問題嗎？我看未必。

    首先，不是所有的東西都可以數(shù)字化。企業(yè)用人，既要重能，也要重德。所以Van Scotter在上個世紀90年代建立的績效模型中提出了關注人際關系和意志動機因素的周邊績效。Scotter認為，不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務分配得天衣無縫，計劃往往趕不上變化，每天總會有意想不到的事情發(fā)生。因此，公司必須把員工每天在計劃外和職責外的付出以及貢獻考慮到薪酬當中。而這些付出及貢獻往往是無法量化的。這一點我們古代的管理高手們早已應用于實踐。趙云長坂坡救阿斗的故事眾人皆知。趙云七進七出救出阿斗歸來后，劉備沒有按照KPI理論統(tǒng)計趙云殺死曹將幾人、曹兵幾人、奔波路程幾何等等量化指標，他只做了一個動作、說了一句話就讓所有下屬感激涕零、誓死效忠：玄德接過阿斗，擲之于地曰“為汝這孺子，幾損我一員大將！”企業(yè)用人也是同樣的道理。如果企業(yè)機械的通過絕對的量化指標來衡量一個員工，決不可能贏得員工發(fā)自內(nèi)心的忠誠。

    管理是一門科學，更是一門藝術。藝術價值能全部用數(shù)字來衡量嗎？不能。同樣，數(shù)字化也不可能解決管理中的一切問題。

    其次，即使理論上可以數(shù)字化的考核指標，也不是適用于所有企業(yè)。考核指標的量化必須以企業(yè)內(nèi)部管理流程的規(guī)范化、精細化為基礎，但是遺憾的是我們中國的很多企業(yè)，包括一些知名企業(yè)在規(guī)范化管理方面還有很長的路要走。說到這里想到了ERP系統(tǒng)。為什么西方企業(yè)ERP系統(tǒng)應用很好，而在很多中國企業(yè)ERP就水土不服了呢？我個人以為，ERP只是一個工具而已，西方企業(yè)是先實現(xiàn)了管理的規(guī)范化，再用ERP把這種規(guī)范化的管理進行電子化而已；而我們某些中國企業(yè)則反其道而行之，是希望通過實施ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)管理的規(guī)范化！這就好像一個文盲看到一個大學生用計算機編寫了一套軟件，就以為自己只要買來一臺PC就一樣能成為軟件工程師一樣可笑。我以為量化考核是一樣的道理。在企業(yè)流程還不清楚的時候盲目的實施量化考核只會適得其反。

    另外，文化方面的差異也決定了中國企業(yè)不能照搬西方企業(yè)的管理方式。西方人自古就奉行個人利益至上，人與人之間都要算的清清楚楚，不要說企業(yè)和員工，就是父親和兒子之間也要賬目清晰。但是對我們中國人而言，所有行為都不能不考慮人情世故，在企業(yè)管理中也是如此。當企業(yè)與員工之間的關系僅靠幾個冷冰冰的數(shù)字維持的時候，這個企業(yè)也差不多該關門大吉了。

    所以，我以為，績效考核需要量化指標，但也不能完全拋棄主觀指標，尤其是上級的主觀評價，畢竟被考核人的工作是上級分配的。當然，這也需要企業(yè)的各級管理者不斷加強自身的管理能力和職業(yè)修養(yǎng)，公平、公正的對待每個下屬。

    我相信：只有帶領團隊成功的管理者才是一個優(yōu)秀的管理者！