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一直以來，困擾HR管理者的問題大多是如何建立一套科學的績效考核體系，同時也有一些管理者感受到即使有了考核的體系，有時績效水平也并沒有達到預期的效果或是到了一定階段就遇到了瓶頸。所以，作為HR從業(yè)者，我一直也在思考的問題是績效考核是績效管理的全部嗎？有了考核的體系還需要做些什么才能真正提高全員績效水平呢？

績效管理的目標是提高全員業(yè)務績效，當然是符合組織戰(zhàn)略發(fā)展要求的績效；績效考核的目的在于形成考核、監(jiān)控的體系，明確績效要求以激勵全員達標。但是有了績效考核體系就一定能夠提升全員的業(yè)務績效嗎？答案有待商榷。有些極端的情況下，過于精細的績效考核體系設計可能會導致部分員工績效的下滑。另外，多數(shù)績效考核的著眼點是過去績效指標的達成，對于關注于未來的、可持續(xù)的績效驅動因素沒有給予重視，所以可能導致在到達一定階段后很難提升和超越現(xiàn)有績效水平的結果。

如果我們以提高整體績效水平為最終目標或把績效管理放到更廣闊的概念范圍內來看，績效管理絕不單單只是績效考核。 為了提高全員的績效，HR應該做什么呢？我相信有以下幾個考慮的方向吧：

- 組織結構和業(yè)務流程：企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程是否真的允許績效結果的產生，比如說我們考核員工對客戶的需求做出快速相應，但是組織結構和業(yè)務流程中卻規(guī)定員工必須事無巨細向上級主管匯報并在得到上級主管批示后才能有所行動，那么組織結構和業(yè)務流程大概就不支持績效的產生；

- 高績效的企業(yè)文化：由上至下的、有高管層帶動的企業(yè)文化將不斷的激勵員工的積極性，即使在沒有績效考核指標的情況下，也可以產生高績效，這種情況在創(chuàng)業(yè)團隊里并不少見；企業(yè)文化建設的結果應該使員工的價值觀和企業(yè)的價值觀保持一致，那么員工就會為自己認同的目標努力，而績效考核可能就被簡單的任務分配代替了。

- 員工的技術能力：員工的技能現(xiàn)狀是否能夠達到績效考核的要求呢，在達不到的情況下，幸運的可能是全體員工都非常努力的自我提升去達到目標，問題是我們有沒有足夠的耐心應對長時間的自我提升以及過程中出現(xiàn)的各種風險。更糟糕的情況是達不到目標的員工的積極性受到極大的影響，整天混日子，裁掉了他們，還得花功夫重新招聘，而且招來的人也會遇到同樣的問題。

- 激勵和獎勵：優(yōu)秀的績效是否被有效的激勵和獎勵了。我們可以看到的有些公司就會采取負向激勵的方式，即不鼓勵達標或超標的行為，但是會懲罰未達標的行為。這樣的做法有點像關于成本控制的討論，成本控制的最大化成果是成本為零，卻不能產生無限的利潤空間。負向激勵的最大化成果是全員達標，卻不能產生人力資本的巨大創(chuàng)新潛能。

- 績效考核：績效考核也是非常重要的一環(huán)，它的重要性在于通過績效考核讓員工了解企業(yè)提出的績效要求，通過不斷改進自身提高績效，關于這個部分大家的討論很多，沒有什么特殊的觀點了。不過績效考核中也有很多的問題，比如說考核是關注結果指標還是兼顧結果和過程，是關注過去的指標還是兼顧未來的發(fā)展指標，是關注量化的指標還是兼顧定性的指標，是采取月度考核還是年度考核（月度考核不利于創(chuàng)新成果的取得），績效考核由誰來做：HR還是直線經理，員工在績效考核中是否參與目標設計和討論評估結果等等。

- 管理層的參與：上面談到了一些管理層的參與活動，核心要解決的問題是在績效管理中管理層扮演什么樣的角色，控制者、扶助者、合作者還是內部客戶 （這些角色并不互相矛盾，靈活運用是王道）， 管理層是否清晰的詮釋了公司的戰(zhàn)略意圖和每個員工的工作對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義，以及管理層是否有技術能力來充當績效管理者的角色。

綜上所述呢，我個人認為績效管理并不等于績效考核，單純的績效考核也不能實現(xiàn)提升全員績效的終極目標，針對與現(xiàn)有企業(yè)的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，績效考核能夠起到立竿見影的效果，但是面對國內如此多面的市場和快速發(fā)展的環(huán)境，我們的績效考核能夠時刻保持變化并支持未來長期的發(fā)展要求可能是我們大家一起思考的長期問題。