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尤里奇：HR的素質(zhì)影響19%的可控企業(yè)績效
知識庫 > 績效管理 > 績效評估 > 正文 932 海爾大學(xué) 2015-06-03 09:20:10

競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能模仿企業(yè)中的人。HR人員的素質(zhì)可以影響19%可控的企業(yè)績效。企業(yè)績效只有大約50%處于管理層的可控范圍之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控...

競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能模仿企業(yè)中的人。HR人員的素質(zhì)可以影響19%可控的企業(yè)績效。
 
“企業(yè)績效只有大約50%處于管理層的可控范圍之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”顯然，提高HR人員的素質(zhì)，已經(jīng)成為提高企業(yè)績效的一個捷徑。
 
HR不在于做了多少事情，而在于帶來多少價值
 
新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)日常管理部門和員工的主心骨。
 
人力資源不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統(tǒng)活動上，而是把重心放在結(jié)果上。也就是說，人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。人力資源從業(yè)者想要在業(yè)務(wù)績效上有所貢獻，就要把精力放在組織業(yè)務(wù)績效目標上，在實踐中，將外部環(huán)境考慮進來，站在整個企業(yè)的角度進行實踐活動，而不是僅僅關(guān)注HR部門的活動。
 
HR的活動應(yīng)“由外及內(nèi)”的開展（HR from the Ountside in）
 
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由外及內(nèi)的人力資源活動包括：
· 由外及內(nèi)的雇傭和升遷（如：雇傭客戶愿意打交道的員工而非管理者選擇的對象）
· 由外及內(nèi)的培訓(xùn)（如：外部利益攸關(guān)者幫助設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容，以使培訓(xùn)達到外部期望）
· 由外及內(nèi)的薪酬（如：由用戶決定員工應(yīng)得的回報）
· 由外及內(nèi)的績效管理（如：關(guān)鍵客戶參與制定公司績效評估標準）
· 由外及內(nèi)的管理（如：打造能將外部客戶期望轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行動的管理）
· 由外及內(nèi)的溝通（人力資源要確保傳遞給員工信息的同時也能夠與客戶、投資者等外部利益者分享）
· 由外及內(nèi)的文化（客戶腦海中形成的組織的特點或標志即是文化，把此文化從外而內(nèi)的滲透給員工。而不是通過內(nèi)部規(guī)章制度向員工宣講文化）。
 
由外及內(nèi)的HR應(yīng)具備這6項能力
 
既然要把人力資源業(yè)務(wù)經(jīng)營好，就是要經(jīng)營和發(fā)展HR從業(yè)者，讓他們產(chǎn)出高成果。優(yōu)秀的HR人員必須履行好這六個角色（人力資源經(jīng)理的勝任力模型）：
 
1、戰(zhàn)略定位者。HR要扮演戰(zhàn)略定位者的角色，幫助他們的組織在經(jīng)營環(huán)境中進行定位。成為戰(zhàn)略定位者要經(jīng)歷四個階段：熟練運用業(yè)務(wù)語言、理解企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的來源、與外部利益相關(guān)者合作、預(yù)測外部趨勢。如果不懂這四個階段，HR無法有效的進行業(yè)務(wù)決策。
 
2、可信賴的活動家。信譽來源于HR將他們的時間和精力放在這個相關(guān)業(yè)務(wù)中，兌現(xiàn)他們的承諾，履行義務(wù)和責(zé)任，與管理者和員工有效溝通并建立信任關(guān)系，同時展現(xiàn)出他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值而愿意承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度。不僅要有信譽，還要有實踐活動�？尚诺菍嵺`者的HR，人們會欽佩他們的專業(yè)，但他們不會產(chǎn)生大的影響；有實踐但不可信的HR，同樣不會引起別人的注意。
 
3、組織能力構(gòu)建者。組織能力說明一個組織的優(yōu)勢所在，可以保證企業(yè)在行動或績效方面有長期競爭力。組織通常應(yīng)具備以下能力：人才、速度、默契、創(chuàng)新、客戶關(guān)系、戰(zhàn)略統(tǒng)一、高效、責(zé)任感等。當(dāng)HR能夠定義、判斷、解釋哪些是正確的組織能力時，他們就可以建立合適的組織。成為能力構(gòu)建者很重要，它可以讓領(lǐng)導(dǎo)者和HR持久生存下去。
 
4、變革擁護者。高效的HR能夠?qū)M織進行變革，他們發(fā)起變革，把變革的壓力轉(zhuǎn)化為變革的動力；為了組織的可持續(xù)競爭力努力使變革按預(yù)期的方向發(fā)展；他們的變革要基于市場和商業(yè)歡迎，他們還要使反對者變的支持變革，以確保變革的持續(xù)進行和成功。
 
5、人力資源創(chuàng)新者與整合者。這項能力是6項勝任力中對組織績效影響最大的能力。在過去幾年中，對“XX最佳實踐”的認定已成為咨詢公司和商學(xué)院一個非常流程的服務(wù)內(nèi)容，也是說明了人們對創(chuàng)新和整合方面的重視與鐘愛。高效的HR應(yīng)能夠針對一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題進行整合和創(chuàng)新。他們必須保證各項活動有創(chuàng)新性且統(tǒng)一。
 
6、技術(shù)支持者。很多年前，HR已經(jīng)通過信息系統(tǒng)廣泛提高管理效率，包括薪酬福利發(fā)放、記錄保存等等。如今，在這個信息爆炸的社會，技術(shù)的作用發(fā)生著戲劇性的改變。HR通過網(wǎng)絡(luò)社交技術(shù)，加強員工之間的聯(lián)系，加強外部利益相關(guān)者和內(nèi)部員工的聯(lián)系；同時，HR還在通過信息管理，將信息轉(zhuǎn)化為知識以幫助決策和決策的傳達。
 
尤里奇用他20多年的扎實研究持續(xù)為HR從業(yè)者和高管提供最新的、全球性的看法以及未來趨勢的預(yù)測。人力資源發(fā)展的黃金時代已經(jīng)到來。未來組織內(nèi)，經(jīng)理都需要發(fā)揮人力資源管理的職能，全面經(jīng)營人、發(fā)展人。只有這樣，組織才能更好地持續(xù)發(fā)展和為社會創(chuàng)造源源不斷的價值。
 
 
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