很多企業(yè)都非常重視
績(jī)效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情。《財(cái)務(wù)總監(jiān)》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章認(rèn)為“80%的大型美國(guó)企業(yè)都想改變本企業(yè)的
績(jī)效管理體系”。另外，根據(jù)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（IMA）的一項(xiàng)調(diào)查，認(rèn)為本企業(yè)的
績(jī)效管理體系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中國(guó)也進(jìn)行過(guò)的類(lèi)似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)又該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使
績(jī)效管理的設(shè)計(jì)理念從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)導(dǎo)向。以下我們先分析為什么職能導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法突破“績(jī)效管理瓶頸”的罪魁禍?zhǔn)住Ｈ缓�，結(jié)合實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明如何通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向向客戶(hù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，以解決績(jī)效管理體系的難題。
按照職能導(dǎo)向的思維來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多問(wèn)題。曾經(jīng)有一家公司的高管告訴我，他最怕年終評(píng)估和發(fā)獎(jiǎng)金。細(xì)問(wèn)緣由，原來(lái)他們每年到年終評(píng)估的時(shí)候，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)：從評(píng)估得分上看，下屬各個(gè)單位或部門(mén)都做得很棒，個(gè)個(gè)都超標(biāo)，按道理來(lái)說(shuō)都應(yīng)該拿獎(jiǎng)勵(lì)，但問(wèn)題是企業(yè)整體并沒(méi)有達(dá)標(biāo)。這時(shí)候，公司老總就感到很為難了：該不該發(fā)獎(jiǎng)金？不發(fā)獎(jiǎng)金，違背承諾，失信于員工；發(fā)獎(jiǎng)金，失信于董事會(huì)。老板痛苦地問(wèn)我們“問(wèn)題出在哪里？怎樣才能解決這個(gè)問(wèn)題？”
究其原因，這是以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)帶來(lái)的問(wèn)題。所謂職能導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅根據(jù)各個(gè)部門(mén)和崗位的職責(zé)來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。在中國(guó)，相當(dāng)多的企業(yè)仍然在沿用這種在多年以前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境背景下產(chǎn)生的、以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，這樣的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危害，概括起來(lái)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
其一、加重各部門(mén)的本位主義，導(dǎo)致各部門(mén)僅僅關(guān)注本部門(mén)的利益，忽視客戶(hù)的需求和企業(yè)的整體利益。
其二、會(huì)促使企業(yè)的內(nèi)部分化，造成企業(yè)下屬各個(gè)單位之間各自為政、協(xié)調(diào)困難，這就是所謂的“筒倉(cāng)現(xiàn)象”。
其三，由于績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)或部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞的“晴雨表”，按照錯(cuò)誤的思維和導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系將會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)出錯(cuò)誤的信號(hào)，從而帶來(lái)錯(cuò)誤的反應(yīng)，并導(dǎo)向錯(cuò)誤的行為，最終使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將損失殆盡。
案例：某電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)施職能導(dǎo)向的評(píng)估系統(tǒng)帶來(lái)意想不到的后果
某電信運(yùn)營(yíng)商在整個(gè)公司內(nèi)部推行以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估模式，人力資源部門(mén)認(rèn)為他們的職責(zé)是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他們縮短了新招聘員工到位的周期，比公司的歷史水平降低了50%，并基本達(dá)到了很低的員工安置成本。按道理來(lái)講，人力資源部門(mén)應(yīng)該得到表彰。然而，令人意想不到的是該公司呼叫中心的員工流失率是公司歷史流失率的兩倍，而且客戶(hù)服務(wù)水平也明顯下降了。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？原來(lái)為了縮短招聘周期和降低招聘費(fèi)用，人力資源部門(mén)從與以前不同的招聘渠道中招收新員工。以前，他們是從校園招聘和挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)人員，但后來(lái)改為招收臨時(shí)工。周期是縮短了，員工安置成本也下降了，但新進(jìn)的員工不像先前所雇人員那樣很快的適應(yīng)工作。結(jié)果導(dǎo)致較高的員工流失率和較高的培訓(xùn)成本，這是因?yàn)樾逻M(jìn)員工缺乏所要求的許多基本技能。流失率增加了非熟練員工的比例，也使客戶(hù)服務(wù)水平下降。同時(shí)，為了幫助新員工，也分散了有經(jīng)驗(yàn)的員工的注意力。
對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這是一個(gè)很具有代表性的案例。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要將其現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估體系徹底轉(zhuǎn)型：由職能導(dǎo)向到客戶(hù)導(dǎo)向。
如以上案例，我們認(rèn)為人力資源部門(mén)作為公司的支持和服務(wù)部門(mén)，不應(yīng)該狹隘地站在本部門(mén)的角度看待自身的職責(zé)定位。而應(yīng)該從全局的角度，以客戶(hù)為導(dǎo)向，把一線業(yè)務(wù)部門(mén)作為自己的內(nèi)部客戶(hù)，深刻理解一線部門(mén)的業(yè)務(wù)與需求，與一線業(yè)務(wù)部門(mén)建立良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，視業(yè)務(wù)部門(mén)的成功為人力資源部門(mén)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。因此，對(duì)人力資源部門(mén)的考評(píng)，應(yīng)該是在合理的時(shí)間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)都具有非常強(qiáng)烈的客戶(hù)導(dǎo)向意識(shí)，如寶鋼股份的人力資源部門(mén)在下屬各分廠均設(shè)有人力資源聯(lián)絡(luò)員，及時(shí)了解生產(chǎn)部門(mén)在人力資源管理方面的需求，以便迅速提供支持與服務(wù)。而且，人力資源部門(mén)每年都定期組織訪談和座談會(huì)，按照各部門(mén)的要求，簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議。
問(wèn)題是企業(yè)怎樣做才能夠很好地實(shí)現(xiàn)由職能導(dǎo)向到客戶(hù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型呢？我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡是最能夠充分體現(xiàn)客戶(hù)導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估工具之一�？蛻�(hù)角度是平衡計(jì)分卡的核心和關(guān)鍵，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)必須回答：“我們的目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該為目標(biāo)客戶(hù)做些什么？為了服務(wù)好我們的目標(biāo)客戶(hù)，我們應(yīng)該完善哪些內(nèi)部流程？我們的員工應(yīng)該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶(hù)服務(wù)？”。相比之下，其它的績(jī)效評(píng)估工具遠(yuǎn)不如平衡計(jì)分卡這樣關(guān)注客戶(hù)導(dǎo)向。例如，KPI是企業(yè)中常用的績(jī)效評(píng)估工具，大部分企業(yè)在運(yùn)用KPI方法時(shí)，大多基于部門(mén)或崗位職責(zé)。而與平衡計(jì)分卡同樣得到廣泛運(yùn)用的EVA是一個(gè)很好的評(píng)估工具，但其更多的還是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)構(gòu)建價(jià)值樹(shù)，沒(méi)有像平衡計(jì)分卡這樣旗幟鮮明地提出來(lái)企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注財(cái)務(wù)角度同時(shí)，也要關(guān)注客戶(hù)角度。
為了便于說(shuō)明和加深理解，以下我們通過(guò)一個(gè)典型的案例來(lái)向大家說(shuō)明如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)新型的管理工具來(lái)幫助企業(yè)設(shè)計(jì)客戶(hù)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。
案例：某大型通信公司在IT部門(mén)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡
某大型通信公司的信息部負(fù)責(zé)管理公司的信息系統(tǒng)。長(zhǎng)期以來(lái)，該信息部門(mén)一直向公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)單位提供一切所需的信息和技術(shù)服務(wù)。盡管信息部的內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度極差，但在總公司不準(zhǔn)外包的保護(hù)傘下，信息部仍然獲得了快速成長(zhǎng)和較高的利用率。由于多年的壟斷經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致信息部不思進(jìn)取，其所運(yùn)用的技術(shù)大多已過(guò)時(shí)，而且形象惡劣，對(duì)客戶(hù)而言已經(jīng)沒(méi)有任何吸引力了。
但現(xiàn)在激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)迫使公司下放自主權(quán)，讓其下屬業(yè)務(wù)單位自負(fù)盈虧，并授權(quán)各業(yè)務(wù)單位可以自主挑選其供應(yīng)商。為了追求更高的利潤(rùn)，各業(yè)務(wù)單位要求其信息系統(tǒng)供應(yīng)商能夠提供更好的服務(wù)和更高的技術(shù)能力。因此，本公司的信息部門(mén)要么提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)，要么只能被公司下屬的業(yè)務(wù)單位淘汰出局。
面對(duì)危機(jī)，信息部門(mén)的新領(lǐng)導(dǎo)迅速做出反應(yīng)。經(jīng)過(guò)周密的思考與商議后，他們決定借助于平衡計(jì)分卡這個(gè)新型的管理工具，希望通過(guò)平衡計(jì)分卡能迅速地達(dá)到以下目的：轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)為中心。
信息部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)清楚地意識(shí)到，由于在總公司不準(zhǔn)外包的保護(hù)傘下，本部門(mén)多年來(lái)一直是壟斷經(jīng)營(yíng)，根本不注重內(nèi)部和外部客戶(hù)的真實(shí)需求，因此開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是客戶(hù)層面。所以，信息部門(mén)啟動(dòng)平衡計(jì)分卡的第一步工作是派人到各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行客戶(hù)拜訪。結(jié)果顯示，公司的業(yè)務(wù)單位可以分成兩個(gè)不同的市場(chǎng)群體，各自有著完全不同的需求。其中一個(gè)客戶(hù)群體，希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服務(wù)，如處理客戶(hù)帳單和薪酬管理系統(tǒng)；另外一個(gè)客戶(hù)群體，希望信息技術(shù)能夠給他們帶來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這類(lèi)業(yè)務(wù)單位希望得到創(chuàng)新技術(shù)，并且希望與信息系統(tǒng)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
信息部門(mén)的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組分別為這兩類(lèi)客戶(hù)設(shè)計(jì)了特定的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組為第一類(lèi)客戶(hù)開(kāi)發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格的比較指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)為客戶(hù)提供具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。他們?yōu)榈诙?lèi)客戶(hù)開(kāi)發(fā)了反映這一類(lèi)客戶(hù)需求的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，同時(shí)也衡量新客戶(hù)的數(shù)目，以強(qiáng)調(diào)通過(guò)開(kāi)發(fā)新技術(shù)和服務(wù)來(lái)吸引新客戶(hù)的重要性。這兩類(lèi)不同的指標(biāo)明確了信息部必須在哪些方面表現(xiàn)卓越，這些都是保留現(xiàn)有內(nèi)部客戶(hù)的基礎(chǔ)。
通過(guò)不到一年的時(shí)間，信息部門(mén)成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)以客戶(hù)為中心的部門(mén)，其中平衡計(jì)分卡發(fā)揮了重要的作用。首先，通過(guò)開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡，信息部門(mén)明晰了兩類(lèi)主要的客戶(hù)群及每個(gè)客戶(hù)群的價(jià)值定位，并為不同的客戶(hù)群制定和實(shí)施了不同的戰(zhàn)略；其次，平衡計(jì)分卡被傳達(dá)給所有的員工，并且已融入到信息部門(mén)的日常管理之中，因此信息部能夠持續(xù)改進(jìn)，以更好地滿(mǎn)足每位客戶(hù)的需要。
這個(gè)案例非常值得許多公司借鑒。在當(dāng)今以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，采用職能導(dǎo)向的管理模式會(huì)導(dǎo)致管理人員畫(huà)地為牢、坐井觀天，必須完全拋棄。企業(yè)要突破“績(jī)效管理瓶頸”，首先就必須在管理思維和管理理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，按照客戶(hù)導(dǎo)向的思維來(lái)設(shè)計(jì)和推行實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)。而平衡計(jì)分卡作為一個(gè)能夠幫助企業(yè)很好地由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為客戶(hù)導(dǎo)向的新型管理工具，勢(shì)必得到更廣泛的運(yùn)用。
姜昕 
2012-11-28 13:48:58