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　　中國的很多人力資源者一般都采用“美式2.0因素法”來進行評估。集團公司一般采用“美式3.0”，大型集團公司采用“海氏測評法”。

　　崗位價值評估，其實就是對崗位價值的肯定。是薪酬方案的基礎(chǔ)，有個價值排序，也就有了內(nèi)部公平的薪酬體系。比如：很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理、財務經(jīng)理、行政經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但很多公司里他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。

　　很多企業(yè)也會出現(xiàn)，同為各個部門的經(jīng)理，薪酬卻不一樣，有的多有的少，經(jīng)常會造成經(jīng)理們之間的諸多內(nèi)部矛盾。究其原因卻又沒有一套科學、公開、公平的評價系統(tǒng)來支撐。

　　因此，我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。并且通過一套科學、統(tǒng)一的方法，全公司公開的組織進行評估。員工可以參與到其中來，避免員工認為薪酬體系又是企業(yè)高層內(nèi)部決定的結(jié)果。已達到內(nèi)部公平、公開、公正。

　　并且崗位價值評估還為員工保留了復議的權(quán)利。但是秦超老師看到很多企業(yè)，崗位價值評估后，還會經(jīng)常遭受到員工的質(zhì)疑呢？

　　我們經(jīng)常看到，進行了這些評估，薪酬調(diào)整后，一些員工對這些調(diào)整的結(jié)果表示出強烈的不滿，找到人力資源經(jīng)理說：我以前的工作很雜。很多工作是領(lǐng)導交代的臨時工作，有些臨時工作是很難完成的，大大的超過了我本職工作的難度。如果公司按照現(xiàn)有的工作說明書的內(nèi)容進行評估也可以，領(lǐng)導交代的臨時工作一旦超出了我的工作范圍，我就有理由拒絕，因為公司并沒有按照評估給我付酬。人力資源經(jīng)理后來又多次找他進行談話，但很難說服他。經(jīng)過這件事情后，很多崗位都對這個問題向公司提出了質(zhì)疑。

　　其實原因很簡單，你既然要進行崗位價值評估，那就必先明確崗位工作，否則何談“崗位”評估。在中國的大多數(shù)企業(yè)里，并沒有職責清晰，工作程序化這樣的概念。有些企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)、部門職能都是亂七八糟，企業(yè)上上下下都弄不明白，崗位如何能夠清晰？更不要談服務于企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)甚至沒有工作說明書，就算是有也是寫一套做一套，高高的放在檔案柜子里，兩層皮現(xiàn)象已經(jīng)是家常便飯。還有的企業(yè)，崗位說明書成了博物館里的展品，無論企業(yè)崗位變化多大，永遠使用著那套很多年前，早就不合時宜的崗位說明書了，從不持續(xù)改進。

　　很多企業(yè)各層領(lǐng)導，都沒有根據(jù)崗位職責、工作流程來進行人力資源管理的習慣。經(jīng)常不按程序或者沒有按照職責的劃分來分配一些任務。那么，在這樣的企業(yè)環(huán)境下，肯定會出現(xiàn)違背崗位價值評估的初衷。

　　因此，企業(yè)進行崗位價值評估必先進行確定組織設計，必要有一套科學完整的工作分析，基礎(chǔ)打好了，再追求高層建筑。