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 工作分析是確定完成各項工作所需技能、知識和責任的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設(shè)計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作提供前提和依據(jù)。目前我國眾多企業(yè)已經(jīng)十分重視工作分析，但由于種種原因使得人力資源工作人員在進行工作分析的實踐過程中障礙重重，妨礙了工作分析的順利進行，影響了工作分析的效果，最終給人力資源系統(tǒng)甚至整個企業(yè)組織造成了不堪設(shè)想的后果。以下詳細介紹工作分析實踐的具體障礙及其應(yīng)對策略。

員工恐懼障礙

員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，它是工作分析實踐中經(jīng)常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式：工作分析實施者在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態(tài)度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實施者索要的相關(guān)資料不予提供，從而不支持其訪談或調(diào)查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析實施者所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內(nèi)容，而相應(yīng)地貶低其他崗位的工作。員工之所以會出現(xiàn)對工作分析的恐懼，主要是由以下三方面的原因造成：員工將工作分析簡單地等同于企業(yè)裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時經(jīng)常使用的一種手段。因為企業(yè)如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業(yè)將這些決定是建立在科學的工作分析基礎(chǔ)之上，有了科學的依據(jù)和法律的保護，就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼便不難理解了。

員工認為工作分析意味著工作強度將要增加。不可否認，為了提高工作效率，加重員工工作負荷，企業(yè)經(jīng)常使用工作分析。著名的霍桑實驗發(fā)現(xiàn)，出自團隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團隊中的中等效率。而且，員工認為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強度，因為管理者始終存在這種想法——員工總是喜歡偷懶的。企業(yè)進行工作分析以確定某項工作實際所需時間，而不是員工在工作中實際耗費的時間，因此，員工擔心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產(chǎn)生恐懼心理也是情理之中的。

由于工作分析實施者提出的問題不當，也會造成員工恐懼。未經(jīng)過一定培訓的工作分析人員，經(jīng)常一上來就問一些空洞而沒有意義的問題，例如“請你談?wù)勀氵@份工作對于公司的價值。”面對這么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答，說大了，一聽就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。

員工恐懼會對工作分析產(chǎn)生較大影響

一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析人員收集工作信息的過程難以順利進行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結(jié)果的可靠性。試想想，企業(yè)依據(jù)不可靠的工作分析結(jié)果來進行招聘、培訓、考核等工作，會帶來什么嚴峻的后果呢？因而，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施來解決員工恐懼的問題。本文認為：針對員工恐懼的原因，可以考慮采用以下對策：事前做好準備，消除員工顧慮。工作分析之前的準備工作包括與企業(yè)高層充分溝通，獲得高層的鼎力支持；召開全員參加的工作分析啟動會議，宣講工作分析的理念，讓員工知道工作分析的主要目的是為了設(shè)計高效運行的組織結(jié)構(gòu)、制定考核標準及方案，設(shè)計公平合理的薪酬福利制度以及人盡其才等；向員工解釋工作分析小組成員組成，公開工作分析的執(zhí)行步驟、方法和流程�？傊�，只有做好準備和鋪墊，才能減少員工對工作分析的陌生，讓員工心中有數(shù)，刻意的“神神秘秘”只會引起員工的反感與抵觸。

適當承諾，給員工吃“定心丸”

工作分析小組應(yīng)當給予員工口頭或書面承諾——企業(yè)不會因工作分析的結(jié)果而給員工帶來負面影響，如減員、降薪與縮編，讓員工有一定的安全感。

讓員工參與工作分析并及時反饋信息，提高員工的支持度�？梢钥紤]將員工代表納入工作分析小組，使其一同參與工作分析的整個過程，提高員工對工作分析的認同度。同時，及時向員工反饋工作分析的階段性與最終成果，讓其覺得受到尊重，增強對工作分析的支持度。

重視工作分析的結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，提高員工的參與性。工作分析的直接結(jié)果是形成工作說明書，但企業(yè)不能僅僅停留在該層面，而應(yīng)及時跟進，重視工作分析的結(jié)果在制定規(guī)范的考核標準和制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃中的應(yīng)用，以及提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢中的重要應(yīng)用，竭力避免企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象。工作分析之后千萬不能沒有下文，否則員工會因為感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進，而懷疑工作分析的作用和意義，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。

動態(tài)環(huán)境適應(yīng)障礙

有人認為，工作分析就是描述出每一個職位目前實際承擔的職責、工作權(quán)限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，現(xiàn)今經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，會引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)也處于不斷變動之中。面對這種動態(tài)環(huán)境，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整，則很有可能剛剛寫的工作說明書很快就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，如果工作分析實踐不能很好的考慮動態(tài)多變的組織環(huán)境，就會經(jīng)常使企業(yè)的工作說明書束之高閣，導致工作分析陷入形式主義的困境。

動態(tài)多變的環(huán)境對工作分析的影響主要表現(xiàn)為：外部環(huán)境的變化、企業(yè)生命周期、員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響。首先，外部環(huán)境的變化使作為社會基本構(gòu)成單元的企業(yè)也處于高速變化之中，企業(yè)組織變革所引發(fā)的工作變革導致靜態(tài)的工作分析成果不能適應(yīng)企業(yè)的實際狀況。其次，企業(yè)生命周期的發(fā)展變化，會影響到企業(yè)中的工作結(jié)構(gòu)的變化，也會影響到工作的實際內(nèi)容和從事該崗位工作的人員的主要職責等的變化。這些變化必然會使工作分析更加復(fù)雜。因此，工作分析人員在工作分析實踐過程中，必須以動態(tài)的眼光，著眼于公司的未來，而不能以靜態(tài)的眼光，僅僅了解公司現(xiàn)存工作的實際情況。再次，隨著員工隊伍素質(zhì)的逐漸提高，員工在工作中能勝任的工作范圍也越來越大，員工對企業(yè)的要求不再局限于提供基本工資津貼，而是追求更多的工作責任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重，以尋求工作的滿足感、組織歸屬感。員工能力和需求層次的提高，要求企業(yè)對現(xiàn)存的工作予以重新的調(diào)整和設(shè)計，從而必須引入動態(tài)的工作分析方式。

總的來說，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結(jié)果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求在實施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導，實現(xiàn)工作分析的經(jīng)�；�、戰(zhàn)略化，以增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。具體而言，企業(yè)可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職務(wù)說明書的方式適應(yīng)動態(tài)多變的環(huán)境。

年度工作分析

年度工作分析實施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管準確、詳細記錄本部門內(nèi)的工作變化情況；在工作分析實施期間，各部門主管對一年內(nèi)工作情況進行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實施之前，人力資源部門發(fā)文給各部門主管，要求其在一定期限內(nèi)，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步計劃；人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進行整理匯總，并據(jù)此制定工作分析的詳細計劃；實施工作分析；編寫職務(wù)說明書；反饋工作分析結(jié)果。

適時工作分析

適時工作分析的具體步驟是：一旦部門主管發(fā)現(xiàn)本部門工作有所有變化或有必要進行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；工作分析小組根據(jù)該部門主管要求，開展工作分析實踐；編寫職務(wù)說明書和工作規(guī)范；進行工作分析結(jié)果的反饋。

盡管年度工作分析和適時工作分析在一定程度上可以使工作分析的實踐和結(jié)果適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，但兩者的實施成本較高，尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無計劃性，從而提高實施成本。實踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進行一次定期的工作分析，而在這期間內(nèi)可以對各部門主管認為非常重要的工作進行定期分析。

彈性崗位說明書

組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，使得團隊成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。團隊中的成員沒有清晰的職責劃分，而是共同協(xié)作，共同為組織績效負責。彈性崗位說明書能夠較好滿足團隊“無邊界工作”、“無邊界組織”特征的需求，因為彈性崗位說明書一般只規(guī)定崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、以及任職者所需的能力、技術(shù)、知識、經(jīng)驗等，而不再詳細確定任職者的責任范圍。顯然，彈性崗位說明書可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應(yīng)性。

崗位員工人數(shù)少的障礙

除了員工恐懼和動態(tài)適應(yīng)這兩個障礙，工作分析實踐中還會經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結(jié)果造成較大影響。

首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進行，因為工作分析是對工作的抽樣，即從所要進行分析的工作當中選取適合分析的從事該工作的員工，作為分析樣本，對其工作行為、任職資格等進行分析的基礎(chǔ)上展開的。抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標。因此，如果某崗位上只有一個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準確性。其次，崗位員工較少的現(xiàn)實，還會導致工作分析結(jié)果不可靠。由于工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎(chǔ)之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結(jié)果也就成為此工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。

要消除員工較少的現(xiàn)實對工作分析實踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強對工作分析實施者的培訓。培養(yǎng)工作分析人員在進行工作分析的過程中，不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將注意力更多地集中在與工作本身有關(guān)的客觀實際信息上，主要包括：工作的職責權(quán)限、主要工作內(nèi)容、工作所需知識和技能等。