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　　加快角色轉型和定位

　　人力資源管理正以前所未有的速度由行政權力為主向服務支持轉型，這無疑迫使人力資源管理者對自己在企業(yè)中所應扮演的角色和履行的責任重新定位。他應該是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設計師、變革與創(chuàng)新的推動者、知識型人才的激勵開發(fā)商、員工職業(yè)生涯的導師，以及利益代言人等多重角色。然而，完成從管理者到服務者的轉變并非易事。

　　強化系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略思維

　　人力資源整合是一項極其復雜的戰(zhàn)略性工程，要確保人才的招聘、培訓、考核、激勵卓有成效地開展下去，管理者必須培養(yǎng)戰(zhàn)略思維的習慣。一方面要基于對企業(yè)戰(zhàn)略和組織、工作系統(tǒng)的深入認識和透徹分析，使人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；另一方面還要基于以人為本，對員工價值、內在需求和內在能力的深刻把握，幫助和引導員工盡可能完全的融入企業(yè)文化，徹底放棄頭痛治頭，腳痛治腳。

　　樹立投資觀念和風險意識

　　現(xiàn)在的人力資源管理絕不是文件處理和檔案管理的概念了，它已經(jīng)成為一種投資行為。既然是投資，就要有成本和收益的意識。比如：在人才的甄選上必須全面地考慮崗位需求和求職者的職業(yè)生涯構想，為企業(yè)挑選最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。高收益與高風險是相伴而生的，關鍵人才的非正常流失極有可能給企業(yè)帶來致命的損失。所以，必須樹立人才風險管理意識，建立并不斷完善人才流失的風險防范系統(tǒng)和風險控制系統(tǒng)。

　　悉心傾聽員工呼聲

　　悉心傾聽員工呼聲是組織保持良好發(fā)展勢頭的根基。但不幸的是，管理者往往對組織中的閑言碎語不予理睬。殊不知，實際上很多對企業(yè)發(fā)展有提示作用的信息，就隱藏在這些微弱的抱怨和感嘆里。管理思想本無先進與落后之分，只有適用與不適用的差別。在引進西方流行的考評方式、激勵手段之前，應該仔細斟酌這些管理模式適用的文化背景，認真傾聽員工的看法和切身感受。同時，也能及時了解他們的心理需求和對組織的期望，總結、提煉出適用于本企業(yè)的獨到的管理思想和方法。對企業(yè)來說，這才是最寶貴的財富。

　　樹立營銷觀念

　　善待自己的內部顧客--企業(yè)高層管理者、業(yè)務部門管理人員、企業(yè)員工。重點還是服務這兩個字。通過為他們提供各種適銷對路的人力資源產(chǎn)品和服務，不斷滿足其現(xiàn)實需求和潛在需求，使各方顧客都獲得最大程度的滿足。對于企業(yè)高層領導，人力資源管理者應該提供人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標，以及人力資源狀態(tài)指標，并向其傳遞先進的人力資源經(jīng)營理念；為業(yè)務部門進行專業(yè)咨詢與培訓，提供建議和方案；與員工進行人性化的溝通，幫助他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，提供有針對性的技能培訓，并為優(yōu)秀雇員提供繼續(xù)深造的學習機會。