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　[摘要]工作輪換是屬于工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，從20世紀(jì)初至今，工作設(shè)計(jì)的理論經(jīng)歷了從工作專業(yè)化到工作輪換和工作擴(kuò)大化，再到工作豐富化以及工作團(tuán)隊(duì)等幾個(gè)重要的發(fā)展階段。激勵(lì)員工首先應(yīng)該弄清員工的需要，目前許多激勵(lì)理論都對人的需要因素進(jìn)行了有效的研究。工作輪換可以滿足員工成長需要，滿足員工的職業(yè)選擇傾向，滿足職業(yè)生涯發(fā)展的需要。工作輪換是一項(xiàng)成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動(dòng)，既能給企業(yè)員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，又不會(huì)帶來太大的組織破壞，使組織重組后更具效率。

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)員工幾乎一輩子工作在一個(gè)崗位的現(xiàn)象可以說比比皆是。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種現(xiàn)象有所松動(dòng)，但仍有相當(dāng)多的企業(yè)存在著類似的情況。這些企業(yè)為什么不可以像聯(lián)想、華為、豐田、摩托羅拉、馬自達(dá)等公司那樣實(shí)行工作輪換制呢？

　　一、工作輪換的起源及內(nèi)涵

　　工作輪換是屬于工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，從20世紀(jì)初至今，工作設(shè)計(jì)的理論經(jīng)歷了從工作專業(yè)化到工作輪換和工作擴(kuò)大化，再到工作豐富化以及工作團(tuán)隊(duì)等幾個(gè)重要的發(fā)展階段。 19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，以泰羅為首，首先在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)應(yīng)用了工作專業(yè)化，專業(yè)化在提升企業(yè)效率的同時(shí)，也使人感到枯燥和反感，專業(yè)化工作的員工往往變得沮喪和沒有激情。在一些企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了專業(yè)化帶來的高績效，卻被相伴而來的不滿和厭煩情緒所帶來的損失所抵消。因此，人們開始探求更適用的工作設(shè)計(jì)方法。在這種情況下，工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等新的工作設(shè)計(jì)方法就應(yīng)運(yùn)而生，見表1。

表1 工作設(shè)計(jì)的類型及特點(diǎn)

類型	工作內(nèi)容	特點(diǎn)
工作專業(yè)化	只做很小的工序	勞動(dòng)生產(chǎn)率高、員工滿意度低
工作輪換	不同崗位間的輪換	拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度
工作擴(kuò)大化	增加上、下工序的內(nèi)容	拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度
工作豐富化	增加部分主管人員的工作	員工責(zé)任感加強(qiáng)
工作團(tuán)隊(duì)	工作圍繞團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)	增強(qiáng)員工之間的協(xié)作和自我管理

　　 從上表可以看出，每種類型的工作設(shè)計(jì)方法所具有的內(nèi)容是不相同的，工作輪換是在工作流程不進(jìn)行很大改變的前提下，隔一個(gè)階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，主要目的是使員工在不同工作崗位上輪換操作，給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過程的機(jī)會(huì)，從而可以使單一的常規(guī)性工作產(chǎn)生的厭煩和單調(diào)減少到最低程度。工作輪換一般來說有兩種類型：縱向輪換和橫向輪換�？v向輪換指的是升職或降職；而橫向輪換指在水平方向上的工作變化，通常所說的工作輪換就是橫向輪換。

　　因此，工作輪換（Job Rotation）是指企業(yè)有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法。從目前眾多組織運(yùn)用工作輪換的實(shí)踐來看，工作輪換對組織具有激勵(lì)員工、促進(jìn)員工職業(yè)成長、適應(yīng)組織變化等作用。

　　二、工作輪換滿足員工內(nèi)在需求

　　激勵(lì)員工，減少員工工作的單調(diào)性，提高員工的工作生活質(zhì)量，從長期的角度來提高企業(yè)的生產(chǎn)率，是工作輪換制出現(xiàn)并在實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用的內(nèi)在因素。激勵(lì)員工首先應(yīng)該弄清員工的需要，目前許多激勵(lì)理論都對人的需要因素進(jìn)行了有效的研究，但在實(shí)踐中，對企業(yè)管理影響較大的是按來源把需要分為內(nèi)在性需要和外在性需要的理論。

　　外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源來滿足，包括物質(zhì)性的需要和社會(huì)性需要。其中物質(zhì)性的需要主要指工資、獎(jiǎng)金和其他福利待遇。員工想要得到理想的工資和福利是非常正常的事情，但企業(yè)的發(fā)展需要資金的積累，過度的工資和福利增長都將是企業(yè)難以承受的，多數(shù)企業(yè)在物質(zhì)性的需要上難以達(dá)到員工所期望的指標(biāo)。因此，員工的這種需要往往難以得到較好的滿足。社會(huì)性需要指友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等，這些需要具有抽象性、低成本性等特點(diǎn)，但也具有易變性，其激勵(lì)作用強(qiáng)。

　　內(nèi)在性需要是指依靠工作活動(dòng)本身或工作任務(wù)完成時(shí)所提供的某些因素而滿足的需要。這種需要與員工工作本身有關(guān)，此時(shí)工作本身具有激勵(lì)性而不再是工具性的了。內(nèi)在性需要的滿足取決于員工自身的體驗(yàn)和判斷，它是人們從工作本身所獲得的滿足。

　　工作活動(dòng)本身所包含的激勵(lì)因素有很多：（1）它的趣味性；（2）工作活動(dòng)的挑戰(zhàn)性；（3）工作活動(dòng)所具有的培養(yǎng)性，它使員工感到在職業(yè)上能夠得到發(fā)展和成長，增強(qiáng)了自信與自尊；（4）工作活動(dòng)中提供的交往機(jī)會(huì)，也會(huì)增加工作的吸引力；（5）工作任務(wù)完成的激勵(lì)性，只有在工作任務(wù)完成時(shí)員工才會(huì)感到滿足，當(dāng)事者對自己的抱負(fù)與價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)時(shí)產(chǎn)生輕松感與自尊感。

　　對員工進(jìn)行工作輪換，能夠很好地滿足員工的內(nèi)在需求：（1）在同一崗位時(shí)間長了，就會(huì)產(chǎn)生厭煩感，適當(dāng)?shù)妮啌Q崗位會(huì)使人有一種新鮮感，工作本身的趣味性由此產(chǎn)生。（2）當(dāng)員工面臨一個(gè)新的工作崗位，員工就面臨新崗位的挑戰(zhàn)。（3）工作輪換可以培養(yǎng)員工適應(yīng)新環(huán)境的能力，對一般員工來說，可以增加員工對多種技能的掌握；而對于管理人員，能加強(qiáng)對企業(yè)工作的全面了解，提高對全局性問題的分析能力。（4）在不同崗位上的輪換，可以增加員工的交流機(jī)會(huì)。（5）當(dāng)員工能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務(wù)完成時(shí)員工才會(huì)感到的滿足。

　　三、工作輪換滿族員工成長需要

　　（一）滿足員工的職業(yè)選擇傾向

　　從現(xiàn)代激勵(lì)理論可知，員工的個(gè)性（價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、需求）是選擇工作的一個(gè)重要因素，只有當(dāng)工作與員工個(gè)人的個(gè)性相符時(shí)，員工才愿意在某一崗位長時(shí)間工作。但實(shí)際上，在我國許多人在進(jìn)人大學(xué)選擇專業(yè)和首次擇業(yè)時(shí)，都沒有考慮自己的職業(yè)傾向，也沒有很好的人力資源測評的工具能夠?yàn)槿藗兲峁┮环N較理想的服務(wù)。

　　研究表明，有六種基本的“人格趨向”決定個(gè)人選擇何種職業(yè)。這六種趨向分別位于一個(gè)正六邊形的每一個(gè)角上，每一個(gè)角代表一種趨向，相近的角具有一定的相容性，相對的角所代表的相容性就很小。實(shí)行工作輪換，能使員工依據(jù)自己的人格趨向找到合適的工作，只有這樣，才能使員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧鲜┱棺约旱哪芰εc才華，才能激發(fā)出員工的潛力和積極性。

　　（二）滿足職業(yè)生涯發(fā)展的需要

　　按照現(xiàn)代人力資源理論，一個(gè)人的職業(yè)生涯可以分為職業(yè)探索階段（參加工作起到25歲左右）、職業(yè)建立階段（25歲一35歲）、職業(yè)中期階段（35歲一50歲）、職業(yè)后期階段（50歲一退休）。在每一個(gè)階段，人們的性格特征、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)以及對自身工作的認(rèn)識都是不一樣的，因此，根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，實(shí)行相應(yīng)的工作輪換制度，可以滿足員工職業(yè)成長的需要。

　　四、工作輪換促進(jìn)組織發(fā)展

　　工作輪換是一項(xiàng)成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動(dòng)，既能給企業(yè)員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，又不會(huì)帶來太大的組織破壞，使組織重組后更具效率。

　　（一）激發(fā)組織的活力

　　美國學(xué)者卡茲（Katz）認(rèn)為，一個(gè)組織有組織壽命，組織的發(fā)展存在就象組織壽命曲線。他認(rèn)為：一個(gè)組織在1年半期間內(nèi)，雖然工作充滿了新鮮感，但由于員工需要熟悉組織的工作環(huán)境和工作氣氛，尚難敞開心扉應(yīng)付自如，難以達(dá)到較高的工作效率；在1年半至5年的期間里，信息交流水平最高，組織的工作成果數(shù)量最多；當(dāng)組織壽命超過5年后，員工對于工作已經(jīng)非常熟悉，工作的挑戰(zhàn)性明顯下降，工作本身已經(jīng)不能激勵(lì)員工。組織也因溝通減少，反應(yīng)遲鈍而老化，會(huì)出現(xiàn)疲鈍傾向。因此。適時(shí)的工作輪換，帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的人員流動(dòng)，可以更新組織的壽命，激發(fā)組織的活力。

　�。ǘ�）儲備多樣化人才

　　面對多變復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的柔性特征需要增強(qiáng)，這要求職工具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，以便當(dāng)企業(yè)經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)施人力資源轉(zhuǎn)移。顯然只掌握單項(xiàng)技能的員工不能適應(yīng)這種變化，于是企業(yè)的人才儲備就顯得尤為重要。人才儲備首先要求培養(yǎng)復(fù)合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養(yǎng)管理人員。對于中高級管理干部來說，應(yīng)當(dāng)具有對業(yè)務(wù)工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養(yǎng)這些能力，顯然只在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

　�。ㄈ�）增強(qiáng)部門間協(xié)作

　　工作輪換有助于打破部門之間的界限，增進(jìn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與交流。部門間的本位主義或小團(tuán)體主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過工作輪換將有助于員工認(rèn)識本職工作與其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。其次，適時(shí)的工作輪換，可以健全內(nèi)部控制制度，防止腐敗。通過工作輪換，可以避免一些要害部門的人員因長期在一個(gè)部門而滋生腐敗。另外，長期堅(jiān)持工作輪換制度，公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。

　　從長遠(yuǎn)看，工作輪換能更有效激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作生活質(zhì)量；能為員工的職業(yè)成長提供另一種思路；也能為企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境的多變性做好準(zhǔn)備。但是同時(shí)，實(shí)施工作輪換制度時(shí)也應(yīng)注意一些問題：如工作輪換的流程設(shè)計(jì)，完備的績效考核體系等是實(shí)施工作輪換制的必備條件。另外，工作輪換需要增加培訓(xùn)成本，臨時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降等問題也可能會(huì)發(fā)生，因此在實(shí)施工作輪換制時(shí)應(yīng)著眼于企業(yè)長期的利益，根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況相機(jī)而動(dòng)。