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　將理念與管理制度和管理過(guò)程相結(jié)合，是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。所有的理念都應(yīng)該能夠?qū)?a target="_blank" class="keylink">企業(yè)管理起到指導(dǎo)作用。但是，是否所有的理念都可以較為直接地付諸管理活動(dòng)？再延伸一步說(shuō)，是否所有的理念都可能按照字面意思完完全全地在實(shí)踐中得到貫徹？這的確是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

　　想起這個(gè)題目，是源于一個(gè)朋友在博雅論壇上提出一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該和沒(méi)必要過(guò)多倡導(dǎo)以人為本，一是不好實(shí)施，二也沒(méi)必要，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)的是“以人才為本”。乍一聽(tīng)，這個(gè)觀點(diǎn)頗似華為倡導(dǎo)的“奮斗者為本”，感覺(jué)不是很妥當(dāng)。但是，看看絕大部分企業(yè)（尤其是倡導(dǎo)以人為本）的管理現(xiàn)實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正能夠?qū)?ldquo;以人為本”實(shí)實(shí)在在落地的還真不多見(jiàn)。這個(gè)口號(hào)，在很多企業(yè)只是喊喊而已，比如，在某地遇到一家企業(yè)，廠區(qū)里寫(xiě)著這樣的理念：“以人為本，以物為天”。搞得人很是困惑，不知道這個(gè)“本”和“天”到底誰(shuí)大。而說(shuō)到“以人才為本”，這倒是企業(yè)里實(shí)實(shí)在在做的，比如績(jī)效考核，不就是按照人們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小來(lái)制定的嗎？這種“真金白銀”的制度，是否是對(duì)“以人才為本”的闡釋?zhuān)?/p>

　　思考這個(gè)問(wèn)題時(shí)，又看到一個(gè)美國(guó)歷史上的故事。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)專(zhuān)欄作家連清川先生在“毛澤東和華盛頓的歷史感”一文中，說(shuō)到美國(guó)建國(guó)不久，以杰佛遜和麥迪遜主要構(gòu)成的共和黨人和由漢密爾頓、亞當(dāng)斯為首的聯(lián)邦黨人在“人生而平等”這一美國(guó)建國(guó)理念上的分歧：“杰佛遜和麥迪遜堅(jiān)信，革命的目的不僅僅在于建立一個(gè)統(tǒng)一的共和制國(guó)家，更重要的在于要把《獨(dú)立宣言》中的”人生而平等“變成為一種政治現(xiàn)實(shí)；而聯(lián)邦黨人則認(rèn)為，人人平等只是一種政治信念，真正的政治實(shí)踐中，基于平等之上的貴族政治，才是人類(lèi)長(zhǎng)治久安的根本。”在這里，雙方都十分擁護(hù)“人生而平等”，但在具體“實(shí)現(xiàn)方法”和“操作模式”上，雙方的差距較大。從表面看，“貴族政治”這一與“人生而平等”格格不入的管理過(guò)程，卻被聯(lián)邦黨人視為實(shí)現(xiàn)“人生而平等”的最佳途徑。

　　雖然我并不太認(rèn)同“以人才為本”和“奮斗者為本”的說(shuō)法，但上述問(wèn)題，也的確會(huì)激發(fā)我們對(duì)企業(yè)文化理念“落地”問(wèn)題的進(jìn)一步思考。也就是說(shuō)，由于在功能及企業(yè)與員工特點(diǎn)等方面的差異，文化理念與管理實(shí)踐結(jié)合的可能性及其成效會(huì)有很大的差別。

　　1. 功能性

　　馬林諾夫斯基認(rèn)為，人類(lèi)“發(fā)明”和創(chuàng)造出來(lái)的任何文化都是具有功能性的，都是期望和能夠在現(xiàn)實(shí)中“有用”的。按照這樣論點(diǎn)我們可以認(rèn)為，文化理念的功能性在企業(yè)中可以發(fā)揮到兩個(gè)方面，一是其教育意義（這是不言自明的），二是其對(duì)管理實(shí)踐的指導(dǎo)功能。而相比之下，有的理念屬于教育性的偏多一些，而有的理念可以較為簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)化成為管理制度和過(guò)程。比如，提到“以人為本”，我們認(rèn)為其教育和指導(dǎo)性的意義大于實(shí)踐的意義；而像“合作”這樣的理念就相對(duì)比較好“轉(zhuǎn)化”；像“守時(shí)”之類(lèi)的理念，雖然也具有“理念”的功能，但更可以簡(jiǎn)單理解為一種管理的要求。

　　2. 階段性

　　不同企業(yè)由于發(fā)展階段的不同，其管理水平和成長(zhǎng)能力有很大的差別。在這些差異巨大的企業(yè)中，即便是提出了同樣的理念，但在實(shí)際的“落地”中，也應(yīng)該注意到其差異的問(wèn)題。比如，一家初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，可能與一家成長(zhǎng)得很好的企業(yè)一樣，提出類(lèi)似“卓越”這樣的要求。這沒(méi)有什么不好，但是同時(shí)我們也應(yīng)該知道，同樣的“卓越”，在企業(yè)實(shí)踐中的具體轉(zhuǎn)化和要求可能相差很遠(yuǎn)。初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，如果僅僅提出卓越而不實(shí)踐，或者其“卓越”的意義和成長(zhǎng)得很好的企業(yè)相同，就顯得虛妄了。

　　3. 層次性

　　不同的企業(yè)之間有差別，無(wú)論怎樣的理念，在同一家企業(yè)的不同管理層級(jí)之間“落地”，也會(huì)有較大的差別。因?yàn)楣芾韺蛹?jí)的區(qū)別及其相應(yīng)的工作任務(wù)和職位要求不一樣，在落實(shí)統(tǒng)一理念的前提下，不同管理層級(jí)之間也是應(yīng)該有區(qū)別的。比如在一家國(guó)有企業(yè)有一位中層提到，員工可以和企業(yè)“講價(jià)錢(qián)”，該休息就休息，而我們中層卻被要求要有事業(yè)心，關(guān)鍵時(shí)刻得頂上去，無(wú)法和單位講條件。這可能就是我們說(shuō)的管理層級(jí)的差異了。其實(shí)，在管理現(xiàn)實(shí)中，我們對(duì)不同層級(jí)的要求有顯著的區(qū)別，但遺憾的是，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，較少看到這樣區(qū)分不同層級(jí)進(jìn)行“建設(shè)”的例子，往往是“眉毛胡子一把抓”。

　　4. 個(gè)體性

　　所謂個(gè)體性，是指員工之間的個(gè)體差異。無(wú)論在哪一個(gè)管理層級(jí)上，員工之間都有較大的差異，而在企業(yè)文化建設(shè)方面也是如此。這一方面的情況較為清晰，就不多說(shuō)了。

　　總體來(lái)說(shuō)，無(wú)論在怎樣的企業(yè)中，在發(fā)揮“教育”功能之外，文化理念要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度與管理過(guò)程，都不是一件十分容易的事情。尤其是在沒(méi)有管理基礎(chǔ)或者基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱的企業(yè)更是如此。同時(shí)，由于理念的層次也不一樣，需要結(jié)合實(shí)際認(rèn)真研究不同層面的理念與管理實(shí)踐融合的問(wèn)題。