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　　其一，是從文本的靜態(tài)形式，通過學習和演繹成為管理文化并呈現(xiàn)為執(zhí)行的動態(tài)形式；其二，是從理解的無形狀態(tài)，通過消化和吸收體現(xiàn)為知行合一的行為文化，從而表現(xiàn)在工作的有形情勢中。整個過程都是處于一個不斷推進、演繹和深化與提升的過程。

　　從當前的管理概念中，找到企業(yè)文化的新結構，如何從提升服務意識中入手，讓企業(yè)內(nèi)部的服務內(nèi)涵有所創(chuàng)新，體現(xiàn)為滿意度的增加；從而獲得服務的增值，也就是內(nèi)滿意達到一定高度時，才有可能獲得外滿意時對顧客的承諾，也就是逐步建立品牌文化的競爭力。

　　比如，由各級管理人員做出輔導，能夠隨時找到可以滿足顧客和員工需求的行動指南。讓大家關心的問題是企業(yè)人文化與組織績效的直接關系。包括促進強化員工對企業(yè)目標的認同，能夠激勵員工，使他們投身于組織的發(fā)展與感受成功。

　　筆者（佟天佑）的顧問心得和分享是，創(chuàng)新和練就企業(yè)文化的兩個形態(tài)，就要從管理文化（制度文本）著手，從行為文化的規(guī)范性操作上著力；如何有效地落實與執(zhí)行，從管理者角度應注重以下三點：

　　第一點，應爭取讓更多員工參與其中，認同與理解是關鍵著陸點。比如，過程提點和適合的糾偏更應樹立起階段的評比，讓形成的活躍性與員工感受其中的行動結合起來，激勵發(fā)源源不斷的生命力。

　　第二點，力爭讓員工人能控制其工作的優(yōu)勝與工作的多寡，控制其生產(chǎn)的質(zhì)量和數(shù)量；讓他們積極地參與生產(chǎn)過程，特別是從人本角色的開發(fā)，而不像其它的資源僅能對“既定的刺激”作出原先給它們設計好的的那種反應，也就是說，通過適合的引導，讓他們自我覺悟地控制工作，也能控制其本身。

　　第三點，從人力資源到直線部門管理，應不遺余力地創(chuàng)造和培養(yǎng)員工的合作態(tài)勢。比如，從工作的組織方式上，必須要使個人的能力、創(chuàng)造性和責任成了整個團體的力量與績效的源泉。