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　　集團文化的建設分兩類，一類是集團母公司從組建之初就通過多年的摸爬滾打，形成了自己一套獨特，具有濃厚母企業(yè)特征的文化，然后在創(chuàng)辦各分子公司的過程中，文化得到了很好的傳播和推廣。因此一般而言，這種文化大多不存在什么融合問題，比如海爾，聯想集團都因為自己優(yōu)秀的具有統(tǒng)領地位的集團企業(yè)文化而不用擔心太多的子文化沖突融合問題。當然在子公司的建設過程中，對于子公司所處行業(yè)的文化特征進行母文化的適度調整是有必要的。

　　第二種，也是集團文化組建比較復雜的一種情況，幾家子公司因為各種原因組合重組，形成新的集團公司，集團的組成可能是以其中一家為主體，也可能是幾家企業(yè)共同出資出人形成新的集團領導層，這也是俗話說的“先有兒子后有老子”的集團形成情況。這種模式下的集團公司各子公司之間容易形成文化的沖突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化積累和成功經驗，效益好的子公司瞧不起效益差的，規(guī)模大的子公司藐視弱小的，被兼并的公司有被壓制的感覺，或者子公司都很強勢，一個瞧不起一個，結果是集團的控制力和約束力都很弱，無法對下屬子公司進行有效的管理，形成集團所需要的資源整合平臺優(yōu)勢。本人因為接觸過這樣的集團公司不少，所以對種集團文化的建設，主要總結以下幾條思路。

　　第一、統(tǒng)一形象：規(guī)范包括VI在內的視覺識別系統(tǒng)。集團公司的權威樹立首先是形象的統(tǒng)一，這是文化形成的基礎，一支連著裝都不一致的軍隊是很難合心打仗的，因此統(tǒng)一VI等視覺識別系統(tǒng)，規(guī)范子公司的一些標識是集團文化重塑的第一步；

　　第二、建立集團文化建設平臺：記住，是平臺，有些人會認為集團文化體系的內容應該越多越好，其實對于集團文化體系而言，由于各子公司的特色文化需求，作為集團文化建設，建立統(tǒng)一的文化平臺即可，主要是使命、愿景和價值觀，其他可以放開，適度放寬對于各子公司文化體系的束縛，放開各子公司對于具體管理經營理念的提煉有助于子公司的文化特色建設，但是在使命愿景上必須切合集團整個發(fā)展的需要，因為集團的使命是各子公司的使命愿景的基礎，子公司的使命和愿景構建相當于對于集團戰(zhàn)略目標的分解；這樣才能實現集團公司在文化戰(zhàn)略的前提下進行文化目標的落地。

　　第三、集團文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集團戰(zhàn)略的方向和各個子公司的管控模式，比如人才管控，財務管控等等，一方面，建立適度的集團管控模式，另一方面，結合集團管控模式通過文化管控的影響使各子公司既能通過集團資源平臺的整合獲得集團品牌，資金等資源的惠益，同時也能約束各子公司的商業(yè)行為，使集團戰(zhàn)略得到堅定執(zhí)行，各子公司的發(fā)展統(tǒng)一在集團的大旗下。

　　以上僅僅是集團文化建設的幾個基本要點，涉及到具體的集團文化建設需要更多的從集團的實際需求和戰(zhàn)略目標來出發(fā)。