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　　30年前，舒婷在《流水線》一詩(shī)中，這樣寫(xiě)道：“在時(shí)間的流水線里，夜晚和夜晚緊緊相挨，我們從工廠的流水線撤下，又以流水線的隊(duì)伍回家來(lái)。煙塵和單調(diào)使它們，失去了線條和色彩，一切我都感覺(jué)到了，憑著一種共同的節(jié)拍。我惟獨(dú)不能感覺(jué)到，我自己的存在……”

　　而30年后，詩(shī)里描述的情境，竟然一語(yǔ)成讖：那些走在富士康設(shè)施齊備、秩序井然的工廠社區(qū)里，衣著整潔制服的年輕員工，來(lái)往于寬闊的食堂和舒服的宿舍間。為什么在看起來(lái)像是大學(xué)校園般的環(huán)境中，那些年輕人卻不斷地選擇一種殘酷的方式放棄了生命的希望？

　　一直以來(lái)，在對(duì)企業(yè)如何才能更成功的理解中，中國(guó)企業(yè)都為了刻意地追求高效的“同一”，而放棄甚至過(guò)度壓制“差異”，讓企業(yè)背離了一個(gè)有內(nèi)在生命力的組織本應(yīng)具有的“和而不同”的成長(zhǎng)軌道，也因此將一個(gè)有機(jī)組織中，多元的、人性化、寬容的、激發(fā)創(chuàng)造力的橙色文化，因此蒙塵，漸漸在嚴(yán)規(guī)、高壓的威力作用下被變成了大一統(tǒng)的鐵灰色。

　　而從那些讓中國(guó)企業(yè)隱痛不已的種種痼疾，諸如組織缺乏創(chuàng)新力、難以進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張或產(chǎn)業(yè)升級(jí)、進(jìn)軍海外市場(chǎng)擱淺或是深陷跨國(guó)并購(gòu)的泥潭，到當(dāng)下爆發(fā)的一系列棘手的問(wèn)題，例如，員工自毀、勞資沖突等，這些長(zhǎng)久的困擾和眼下的危機(jī)，反映出在大規(guī)模地消滅了“差異”之后，鐵灰色的負(fù)效應(yīng)正在不斷反噬中國(guó)企業(yè)的勝利果實(shí)。

　　那么，隱痛和教訓(xùn)是否足以讓中國(guó)企業(yè)痛下決定，一改過(guò)去鐵灰色的刻板容顏，愿意傾聽(tīng)組織中差異性所激發(fā)的對(duì)話，接受建設(shè)性的沖突呢？這樣一場(chǎng)激發(fā)組織的活力與創(chuàng)造力的顏色革命正在宣告，我們將迎來(lái)橙色文明的時(shí)代。

　　譜寫(xiě)交響樂(lè)

　　無(wú)論是公司還是員工個(gè)人，其節(jié)奏不應(yīng)該像單調(diào)而整齊的機(jī)器轟鳴，而應(yīng)是一曲層次飽滿的交響樂(lè)。

　　所以，這并不是一個(gè)由富士康造成的獨(dú)特悲劇，位列世界500強(qiáng)的富士康，無(wú)論在生活設(shè)備還是福利待遇上都優(yōu)于大多數(shù)珠三角制造業(yè)的企業(yè)，而讓那些青年員工失去希望的，恰是因?yàn)樽屢磺惺�去色彩�?ldquo;共同的節(jié)拍”，這種為了追求“效率”而形成的簡(jiǎn)單一致性，是過(guò)度壓抑了個(gè)性，特別是對(duì)于被稱(chēng)為“新一代時(shí)髦民工”的80后、90后員工來(lái)說(shuō)，他們習(xí)慣于個(gè)性思維，但是企業(yè)的嚴(yán)格規(guī)范和工作中的單調(diào)感，造成了他們的自我存在感的迷失，等于扼殺了生命的價(jià)值。

　　這讓我們不得不思考，中國(guó)企業(yè)今天所面對(duì)的這些突發(fā)性危機(jī)，到底是因?yàn)榻M織中忽略或者說(shuō)是壓抑了什么不可回避的問(wèn)題，才必須以這種出人意表的叛逆方式爆發(fā)在人們面前？長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)中都盛行軍事化的管理風(fēng)格，以治理軍隊(duì)的嚴(yán)格方式來(lái)抹平個(gè)性，省略掉對(duì)個(gè)人差異需求的關(guān)注，而保證組織指令自上而下能夠高效地傳遞和執(zhí)行，這樣的模式幾乎在每個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)中都能找到成功的樣板。為什么，一直以來(lái)都能夠支撐企業(yè)高速發(fā)展的把人變成“流水線上的兩只手”的管理方式，現(xiàn)在已經(jīng)越發(fā)顯得不合時(shí)宜？

　　在針對(duì)富士康事件展開(kāi)的調(diào)研后，北京大學(xué)心理學(xué)博士徐凱文談道，富士康事件的典型性還在于，它發(fā)生在一個(gè)典型的全球化的時(shí)代，從臨床心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)代的典型特征之一就是充滿了焦慮和不安，因此造就了80后和90后的集體精神危機(jī)，以往用在管理60后、70后員工的成功管理模式，運(yùn)用于80后、90后的第二代農(nóng)民工時(shí)就像在win98系統(tǒng)上運(yùn)行win7的軟件。系統(tǒng)與程序間的不兼容，這既是富士康的困惑，也是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的典型難題。

　　這時(shí)候，我們也許可以以商業(yè)考古學(xué)的方式來(lái)探尋中國(guó)企業(yè)眼下急癥的解方，因?yàn)楸绕鹌渌�的管理領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)向西方學(xué)習(xí)的管理方法或理論中，在人與企業(yè)文化相關(guān)的這一領(lǐng)域，這塊卻驚人的滯后和空白。對(duì)比起依然沿用工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代管理模式維持企業(yè)高績(jī)效的中國(guó)企業(yè)，西方的企業(yè)卻在幾十年前被迫走上另一條令人意外的柳暗花明之路。

　　最初在美國(guó)，組織的多元化運(yùn)動(dòng)來(lái)自于一個(gè)強(qiáng)制性的法案。由于1968年的民事權(quán)利法案中，要求所有的大型公司都必須使公司中的員工結(jié)構(gòu)反映出國(guó)家的基本人口狀況，以此來(lái)遏制種族歧視等問(wèn)題。一開(kāi)始的時(shí)候，很多公司都極不情愿地執(zhí)行這一法案，但最后他們卻慢慢發(fā)現(xiàn)，在放棄了過(guò)去從從朋友或親戚的關(guān)系網(wǎng)中選擇潛在的員工的模式后，通過(guò)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中激烈競(jìng)爭(zhēng)，反而幫助公司建立了一個(gè)強(qiáng)大的員工隊(duì)伍。

　　盡管是出于法律的強(qiáng)制要求，為組織增加了很多關(guān)于人的多元要素，在組織中不但要接納各個(gè)種族、民族、性別、國(guó)籍等背景的人們，更尊重他們所具有的這些特性，及其產(chǎn)生的價(jià)值觀和行為方式上的不同。出于法律和道德的原因，讓西方企業(yè)建立組織多元化時(shí)，本身就具有了尊重人性中差異需求的基調(diào)，而這一點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)在希望重建橙色文明的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是需要形成的基本共識(shí)。

　　經(jīng)歷了幾次“多元化價(jià)值”的范式轉(zhuǎn)換后，西方的企業(yè)也真正發(fā)現(xiàn)并理解“多元化”的內(nèi)在價(jià)值，那就是：認(rèn)可并鼓勵(lì)差異，讓差異成為組織成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。成功的公司總是能夠?qū)�員工團(tuán)隊(duì)的多元化變成一個(gè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，現(xiàn)在，幾乎所有我們熟知的全球公司都將“多元化”視為組織競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

　　就如俗言道：“家有一老，如有一寶。”年齡、經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)面等由于員工構(gòu)成而形成的各式各樣的差異，原本應(yīng)該是一個(gè)公司創(chuàng)新和活力的來(lái)源，現(xiàn)在這一切統(tǒng)統(tǒng)被吸收在中國(guó)企業(yè)鐵灰色的企業(yè)文化中了，所有人需要按照同樣的指令完成共同的目標(biāo)，盡管他是一個(gè)人，可是公司卻只需要他的兩只手，所以，如果只是以?xún)芍皇值氖褂脙r(jià)值來(lái)衡量，那么年輕的員工自然更有競(jìng)爭(zhēng)力，而且，人口豐富的中國(guó)，有源源不斷的勞動(dòng)力能夠?yàn)榻M織換血。這就是為什么成立于1974年的富士康公司，在一向講求技能傳承和隱性知識(shí)分享的發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的制造業(yè)中，以平均年齡28歲的員工團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐著企業(yè)的高速發(fā)展；而在一向被視為力求多變、團(tuán)隊(duì)趨于年輕化的IT產(chǎn)業(yè)中，成立于1975年的微軟，員工平均年齡卻有38歲“高齡”。

　　然而，可嘆的是，在針對(duì)富士康員工自殺的調(diào)查中統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，幾乎大多數(shù)跳樓自殺的員工年齡都不到24歲。公司中沒(méi)有人理解他們的失落和絕望，這里既沒(méi)有大國(guó)企中循循善誘的老師傅教會(huì)他們工作的技能和人生的道理，也沒(méi)有足夠溫情的文化讓他們體會(huì)到流水線之外別樣的色彩，所以在這個(gè)全球頂尖的制造工廠里，當(dāng)他們只作為“兩只手”被需要，員工是看不到企業(yè)未來(lái)中他們還有其他發(fā)揮價(jià)值的可能性。但其實(shí)，這種可能性正是中國(guó)企業(yè)需要和希望激發(fā)的，只是在鐵灰色的文化基調(diào)下，企業(yè)找不到合理的渠道來(lái)釋放員工被壓抑的本性中所蘊(yùn)含的激發(fā)企業(yè)績(jī)效的能量。

　　如果說(shuō)，過(guò)去中國(guó)企業(yè)所習(xí)慣的鐵灰色是高效的、統(tǒng)一的、壓抑個(gè)性的，那么，多元化將帶給企業(yè)一種新的色彩，尊重人性對(duì)于自我價(jià)值的認(rèn)可，讓橙色的文化中跳動(dòng)著不同的節(jié)奏和韻律，這才能奏響動(dòng)人的樂(lè)章。所以，認(rèn)可并激發(fā)差異的價(jià)值，對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是揭開(kāi)黑鐵面罩的第一步。

　　包容的橙色

　　實(shí)際上，借用西方的多元化理論并非要中國(guó)企業(yè)在公司中增加蕪雜的差異性。即使在已推行組織多元化20多年的美國(guó)，如果管理不當(dāng)，把不同背景、興趣和文化認(rèn)同的人們放在一起，也會(huì)增加組織中的緊張關(guān)系，引起“人雜是非多”的麻煩，甚至還拖累了組織的績(jī)效。哈佛大學(xué)商學(xué)院副教授大衛(wèi)。托馬斯（David A. Thomas）認(rèn)為，在公司工資單上增加了不同族群的員工僅僅是組織中多元化的第一步，而多元化真正的價(jià)值在于不同族群的員工能夠帶給公司差異化的觀點(diǎn)和工作方式，而這才是公司所需要的改變。

　　郭士納成功地領(lǐng)導(dǎo)了IBM轉(zhuǎn)型，是一個(gè)廣為人知的偉大商業(yè)故事，但是，這故事中的另一面也同樣重要，卻鮮為人知，那就是關(guān)于“人”的戰(zhàn)略，郭士納通過(guò)多元化戰(zhàn)略提升公司業(yè)績(jī)，為IBM創(chuàng)造了價(jià)值數(shù)億美元的新業(yè)務(wù)。

　　1993年，在郭士納臨危受命接棒IBM的CEO之位后，發(fā)現(xiàn)IBM的高管構(gòu)成無(wú)法反映IBM的員工和客戶(hù)的結(jié)構(gòu)。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，郭士納宣布在IBM中實(shí)施一項(xiàng)員工構(gòu)成多元化的新方案，這一方案并沒(méi)有以刻意忽略員工間的差異來(lái)消除歧視，而是在IBM內(nèi)部專(zhuān)門(mén)創(chuàng)建了8個(gè)專(zhuān)項(xiàng)工作組，專(zhuān)門(mén)針對(duì)亞裔、女性群體等組織內(nèi)部的少數(shù)群體，目的是為了深入了解各少數(shù)族群的特征，以此找到接近這部分員工和客戶(hù)的方式。

　　IBM的多元化戰(zhàn)略絕不僅僅是為了拓展?jié)撛谌瞬艓?kù)，更為公司帶來(lái)了實(shí)質(zhì)的收益。例如，針對(duì)女性或者其他少數(shù)群體的工作組幫助IBM建立了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組，這個(gè)小組專(zhuān)門(mén)針對(duì)多文化背景市場(chǎng)和由女性管理的企業(yè)進(jìn)行拓展業(yè)務(wù)，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，這些中小型企業(yè)需要更多的銷(xiāo)售和服務(wù)支持，于是，這一小組針對(duì)這一利基市場(chǎng)設(shè)計(jì)了專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售服務(wù)內(nèi)容，僅在2001年時(shí)，就為IBM創(chuàng)造了3億美金的收入。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠理解，一個(gè)多元化的人員構(gòu)成，就包括了對(duì)于工作的不同觀點(diǎn)和處理方式，所以，他們必須能夠認(rèn)可這種差異有其不可估量的價(jià)值。因?yàn)楫?dāng)在組織中呈現(xiàn)出不同的觀點(diǎn)時(shí)，既是挑戰(zhàn)也是學(xué)習(xí)的機(jī)遇。就如同郭士納不會(huì)以忽略員工間差異來(lái)消除歧視，而是通過(guò)差異化小組去觸達(dá)過(guò)去IBM主流員工群體難以理解的市場(chǎng)細(xì)分一樣，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)放棄使用管理60后、70后的方式，不再臉譜化既難以管理也難以激勵(lì)的80后、90后，而是去理解這一代人的價(jià)值取向和興趣差異。其實(shí)這些喜歡把頭發(fā)染得五顏六色的一代，有更多希望表達(dá)和彰顯個(gè)性的需求，所以，如果長(zhǎng)期封閉在單調(diào)漂亮的工廠社區(qū)里，他們就是用極端方式做無(wú)言抗?fàn)幍漠愵?lèi)，而如果企業(yè)他們理解這一代人的新特性，例如，出色的電腦技能，也許就能夠發(fā)現(xiàn)當(dāng)下這一消費(fèi)主力市場(chǎng)隱秘的獨(dú)特需求和更合理的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

　　所以，在公司中，不同背景的人們能夠?yàn)楣�司帶�?lái)差異的而且具有相對(duì)重要的相關(guān)知識(shí)和觀點(diǎn)，思考什么是組織的核心工作，而且這些不同的觀點(diǎn)和方式能夠影響公司的流程設(shè)計(jì)、任務(wù)安排、觀點(diǎn)的交流和碰撞，挑戰(zhàn)公司中關(guān)于組織職能的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行的習(xí)慣做法，這樣才能真正激發(fā)出公司的創(chuàng)造力。

　　對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織中必須有一個(gè)追求高績(jī)效的文化。公司中，如果對(duì)一部分人預(yù)期會(huì)比另一部分低或高，或者讓一部分感覺(jué)不如另一部分人重要，這在公司中是最常見(jiàn)的隱性傷害，公司必須相信所有的員工都應(yīng)該全力貢獻(xiàn)。

　　另一個(gè)典型的情境就是，公司內(nèi)部在制度體系上形成了兩極員工的隔離，公司將受過(guò)良好教育的大學(xué)生視為儲(chǔ)備管理層，而另一方面卻將大量的藍(lán)領(lǐng)工人視為流水線上“兩只手”，這不但會(huì)形成未來(lái)的管理層不理解維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的真實(shí)技能，也讓藍(lán)領(lǐng)工人一直處于“流動(dòng)的民工”狀態(tài)，既沒(méi)有個(gè)人的技能積累，也讓組織的制造技能空心化。

　　其實(shí)，不只是員工的經(jīng)驗(yàn)和技能需要彼此互補(bǔ)和學(xué)習(xí)，多元化在企業(yè)管理層的構(gòu)成中，同樣有意義，即使在某一領(lǐng)域里能夠獨(dú)當(dāng)一面的管理者，也會(huì)由于專(zhuān)業(yè)和利益的原因，堅(jiān)持單向度的目標(biāo)。正如拉姆。查蘭就如何建立一個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)談到，“很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問(wèn)題的范圍很狹窄，總是集中在某個(gè)點(diǎn)上，很少關(guān)注其他部門(mén)的同事在做什么，甚至還會(huì)對(duì)他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開(kāi)，沒(méi)有全局的觀念。”而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的就是“如何讓這些精力充沛、大權(quán)在握、高度自負(fù)的人聚在一起，塑造一個(gè)完整的管理團(tuán)隊(duì)，并讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出比單一個(gè)人組合起來(lái)更大的能量”。

　　所以，對(duì)于過(guò)去習(xí)慣于追求單一的成長(zhǎng)目標(biāo)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在組織中形成一種能夠包容差異化，并且讓差異產(chǎn)生多元價(jià)值的文化，是由鐵灰向橙色時(shí)代轉(zhuǎn)變的核心內(nèi)容。

　　良性的沖突

　　“君子和而不同”的千年古訓(xùn)，卻一語(yǔ)道破一個(gè)高效組織的基本價(jià)值取向。過(guò)去，由于擔(dān)心差異造成沖突，吞噬組織的效率，對(duì)于很多帶領(lǐng)企業(yè)一路飛奔追逐成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在沖突管理上，一直有矯枉過(guò)正的傾向。于是，為了防止公司中形形色色的人們各執(zhí)己見(jiàn)、各行其是，把公司拖入低效率的泥潭，所以它們傾向于用一種簡(jiǎn)單粗暴的方式來(lái)擱置爭(zhēng)議、處理摩擦。

　　盡管大多數(shù)管理者都知道，應(yīng)該“鼓勵(lì)員工以正確的方式進(jìn)行有意義的爭(zhēng)論”，但真正能成功實(shí)踐的人卻很少。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么是放任那些“無(wú)效的沖突”，使組織中功能失調(diào)、效率下降的問(wèn)題更加放大化；要么以格殺勿論的方式屏蔽掉一切爭(zhēng)執(zhí)，以求簡(jiǎn)單的一致性。

　　現(xiàn)在，大多數(shù)中國(guó)公司還是習(xí)慣采用層級(jí)嚴(yán)格的組織架構(gòu)，如果領(lǐng)導(dǎo)者具有前瞻思維，認(rèn)識(shí)到差異和建設(shè)性的沖突對(duì)于公司的價(jià)值，愿意接受差異化的觀點(diǎn)和方式的變革，這并不是讓公司完全放棄現(xiàn)有的管理架構(gòu)，或是徹底改變至上而下的指令式管理風(fēng)格，而是需要區(qū)分有建設(shè)性的內(nèi)部矛盾或沖突。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)以合理的方式圍繞合適的問(wèn)題進(jìn)行的爭(zhēng)執(zhí)或沖突，例如，員工對(duì)于某項(xiàng)決策的可行性提出異議或?qū)φ{(diào)研數(shù)據(jù)背后的隱含邏輯發(fā)表不同的看法，而去制止無(wú)效或是無(wú)意義的沖突，例如，那些對(duì)于一些無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題不停的內(nèi)部大辯論，或是僅僅是為了過(guò)去的事情爭(zhēng)辯、抱怨，而忽略未來(lái)的發(fā)展方向。

　　團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)并不一定高效，很多時(shí)候，由于缺少有建設(shè)性的沖突，反而會(huì)讓公司效率低下，沒(méi)有創(chuàng)造力。如果公司決策時(shí)內(nèi)部觀點(diǎn)時(shí)常保持高度的一致性，那么，就會(huì)大大地遮蔽了對(duì)方向偏差或是潛在風(fēng)險(xiǎn)的考慮。一個(gè)具有多元價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)中，正是因?yàn)椴煌��?jīng)驗(yàn)和背景的人們將自己的觀點(diǎn)進(jìn)行碰撞激蕩，才能夠形成創(chuàng)造性的新觀點(diǎn)。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該理解沖突的價(jià)值所在，能夠適應(yīng)多元化中的張力。

　　特別是在全球化的背景下，豐富的文化和思想上的差異，是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的最寶貴的資源，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去刻意縮減這種來(lái)自于差異性和相似性混雜所產(chǎn)生的壓力或緊張，而是正確地使用一個(gè)創(chuàng)造性的力量，在分辨差異性和相似性壓力下做出高質(zhì)量的決策。正如很多西方的跨國(guó)公司在用本國(guó)思維去理解新興市場(chǎng)時(shí)常常遇到巨大的挑戰(zhàn)，當(dāng)中國(guó)企業(yè)開(kāi)始有能力登陸海外市場(chǎng)或是進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，傳統(tǒng)鐵灰色的文化讓企業(yè)缺乏對(duì)異質(zhì)文化的理解力和包容力，不斷以慘痛的教訓(xùn)來(lái)支付著高昂的學(xué)習(xí)成本。在跨文化的溝通中呈現(xiàn)出無(wú)數(shù)誤解和偏見(jiàn)，把很多嘗試跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的公司拖入了紛爭(zhēng)不斷的混亂中。

　　盡管多元化是一把雙刃劍，但對(duì)于全球化背景下建立有效的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，種族、文化、背景的差異是優(yōu)勢(shì)，而不是缺陷。正是多元化中形成的張力，構(gòu)成了公司內(nèi)部不同的或是對(duì)撞的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)包容的工作環(huán)境，讓不同圈子的員工能夠參與到他人的個(gè)人和職業(yè)生活中，讓他們彼此熟悉，能夠建立起一種非正式的溝通機(jī)制，讓多元背景的人們參與到?jīng)Q策制定和問(wèn)題解決的流程中，能夠發(fā)揮不同員工的潛力，讓他們彼此間形成技能、背景和文化知識(shí)上的互補(bǔ)，從而創(chuàng)造了有價(jià)值的頭腦風(fēng)暴，充滿想象力的問(wèn)題解決和決策模式，獨(dú)特的戰(zhàn)略規(guī)劃視角，還有創(chuàng)意十足的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)想法等。

　　所以，一個(gè)具有活力的橙色文化能夠?qū)⒍嘣�化的張力作為一個(gè)正面力量，并能夠把多元化的好處展示給整個(gè)公司，讓這場(chǎng)顏色變革不只是領(lǐng)導(dǎo)者工程，更攸關(guān)公司中每個(gè)人的個(gè)人成長(zhǎng)，也是企業(yè)在全球市場(chǎng)中勝出的關(guān)鍵。