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　　每個人都帶著與生俱來的業(yè)力，這是佛法講的，我們用現(xiàn)代科學來說就是 基因，其實是一回事，每個經(jīng)濟組織從誕生的時刻就存在了自身的基因，這種文化基因是由創(chuàng)業(yè)初期的團隊以及核心人員的教育、文化、背景、經(jīng)歷、社會階層等一系列綜合因素決定的，用心理學理論講就是動力定型，也就是固定的思維與行為模式，一個組織和一個人一樣，在長期的發(fā)展過程中往往也會形成固定的群體思維與行為模式，只要遇到一些問題，他固有的行為思維模式就立即回起作用。就像在很多企業(yè)，其實員工與老板與絕對隔絕的，因為在老板的骨子里他就認為老板就是老板，員工必須要聽話，甚至要盲目感恩！因此這種管理者身邊通常都不會有真正的朋友，而更多的產(chǎn)生小人。執(zhí)行力這個詞語的發(fā)熱從心里學上也是因為滿足了部分老板的潛意識層面的這種認知。和中國幾千年的王權(quán)思想結(jié)合，就誕生了個怪胎！

　　一將功成萬骨枯，把員工作為工具的管理從來不是中國人的發(fā)明，老外也是如此，資本主義發(fā)展史上的絕對剝削就是這么來的，只不過資本主義發(fā)展了幾百年，資本家學聰明罷了，進化成了相對剝削。

　　文化基因形成后在經(jīng)濟組織存在的歷史時期，也會發(fā)生慢慢的變化，處于年輕時期的老板往往心高氣傲，銳氣十足；處于中年時期的老板就會沉著穩(wěn)重，而處于老年時期的老板則開始憂心忡忡。這種情況是客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移！馬克思說：一個人的死亡往往是一個時代的結(jié)束；這句話放在微觀經(jīng)濟學中，作為企業(yè)的運營管理一樣適用。從外部獵頭而來的高層管理最大的挑戰(zhàn)就是文化沖突與文化調(diào)整，要么同化，要么異化，這就是結(jié)果，所以我們的投資方就像保姆，自己買了輛奔馳轎車，雇了一個司機，然后還要坐在副駕上監(jiān)督他。而被監(jiān)督的高管最后要么成為奴隸，要么成為犧牲品。這就是全球范圍內(nèi)CEO 反倒最容易離職的原因。

　　所以在組織團隊運作的訓練中，我們更傾向于組織運作，而非團隊運作，只有能夠自動合理產(chǎn)生自身領(lǐng)導人的組織才是真正健康的組織，就像生物的新陳代謝與產(chǎn)生后代，沒有后代的生物一定會絕種，沒有能夠合理產(chǎn)生領(lǐng)導人的經(jīng)濟組織一定會覆滅；

　　現(xiàn)在連富二代都不愿意繼承父業(yè)。所以中國企業(yè)。特別是民營企業(yè)的挑戰(zhàn)是是否覆滅的問題，作為金錢的屬性—高流動性就會使企業(yè)在短時間內(nèi)分裂！

　　馬云在自己的企業(yè)內(nèi)部開會討論，最終決定即使明天關(guān)門也不做商業(yè)賄賂，這樣的企業(yè)太少了，我們見到的大部分企業(yè)都是非純種基因，即眼光只盯著錢，缺乏了一種信仰與精神，因此無論是每每處于風口浪尖的富士康或者已經(jīng)死掉的三鹿，追尋原因背后的原因或者邏輯背后的邏輯，我們都會發(fā)現(xiàn)管理真正的死結(jié)！