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　發(fā)生在富士康的員工“12連跳”悲劇性事件，其過高的出事頻率令人頗感詭異。其中的原因眾說紛紜、莫衷一是。由于對(duì)富士康真正的管理狀況不得而知，我們也不便就此問題過多地說三道四。而從宏觀看，動(dòng)輒幾萬甚至十幾萬人長期聚集在一個(gè)相對(duì)狹小的空間，是事件頻發(fā)的重要原因。想想看，如果讓我們長時(shí)間地待在一個(gè)人群密集、熙熙攘攘的超大型商場中，你會(huì)不會(huì)有一種發(fā)瘋的感覺？當(dāng)然，這是外部的客觀因素。本文想說的是在這些客觀因素之外的主觀因素，就是富士康事件折射出的80后員工的管理問題。

　　從社會(huì)角度看，富士康事件是社會(huì)矛盾的一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。而撇開富士康不論，80后員工的管理問題，其實(shí)是大多數(shù)企業(yè)頗感頭痛的問題。改革開放以來的社會(huì)與文化環(huán)境變遷，使80后們的生活和工作價(jià)值觀與前輩們相比產(chǎn)生了巨大的差異。比如，他們不再簡單地盲從于“尊者”和長者，而經(jīng)常會(huì)自己來判斷一件事情的對(duì)與錯(cuò)。比如，他們對(duì)家庭和單位都不再僅僅是一種傳統(tǒng)的人身依附狀態(tài)，而是逐步向自我的和主體的方面轉(zhuǎn)化。比如，他們對(duì)自己的前程已不僅僅是苦巴巴地通過奮斗“升官發(fā)財(cái)”，而在向“按照自己喜歡的生活方式”來生活轉(zhuǎn)變。比如，他們對(duì)工作的態(tài)度，開始由前輩們傳統(tǒng)的對(duì)“家”一樣的忠誠轉(zhuǎn)向了對(duì)契約的遵守，等等。80后身上的這種“文化”的變化，必須給現(xiàn)實(shí)的管理帶來諸多挑戰(zhàn)：

　　挑戰(zhàn)之一：承擔(dān)有限責(zé)任。80后之前的“后”們，無論是在家庭生活中還是在工作場合等社會(huì)領(lǐng)域，他首先受到的教育就是克己、聽命、奉公、奉獻(xiàn)等等內(nèi)容。在教育之外，嚴(yán)苛的組織約束、離開組織就無法生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、封閉的信息再加上“榜樣”的力量，都導(dǎo)致了這樣一個(gè)事實(shí)：一個(gè)人生來就是要擔(dān)負(fù)責(zé)任的。這種責(zé)任，不是僅僅對(duì)你自己負(fù)責(zé)，而是要對(duì)國家、民族、人民和家族負(fù)責(zé)！而且，這種責(zé)任，往往是無限的、無上的和無休止的！所以，才會(huì)出現(xiàn)一個(gè)十幾歲的孩子不去想著怎樣玩而是在想“中國向何處去”這等大事的荒唐時(shí)代。

　　再看看80后們，雖然他們依然在接受著與前輩們類似的教育，但是，現(xiàn)實(shí)卻給了他們一種迥然不同的感覺，使他們基本放棄了前輩們身上沉重的“無限責(zé)任”，而只愿意承擔(dān)與自己相關(guān)的“有限責(zé)任”。

　　挑戰(zhàn)之二：蔑視權(quán)威。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的“家—單位—國”的嚴(yán)格組織在逐步瓦解。如果你足夠能干和足夠膽大，你可以脫離組織獨(dú)自工作和生活，而且還可以活得不賴！在家庭中，獨(dú)生子女政策和部分家庭經(jīng)濟(jì)的富足，使家庭的重心由“敬老”轉(zhuǎn)向了“愛小”，80后們就無法再接受到前輩們“對(duì)家庭負(fù)責(zé)”和“聽老人的話”這樣的群體主義和威權(quán)主義的指令了。同時(shí)，全球化和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息優(yōu)勢，使得他們能夠徹底地“睜眼看世界”。從中他們知道了別人在怎樣生活、自己可以或者應(yīng)該怎樣生活。同時(shí)，部分被他們認(rèn)同的“別人生活的樣式”瓦解了他們所受到的傳統(tǒng)說教。

　　挑戰(zhàn)之三：對(duì)不公正現(xiàn)象的容忍度降低。與能夠“吃苦耐勞”的、能夠以阿Q式的或極度麻木的方式對(duì)待不公平現(xiàn)象的前輩們不同，80后對(duì)不公平現(xiàn)象的容忍度在下降。以富士康為例，雖然我們難以窺見“全豹”，但象“走出實(shí)驗(yàn)室就沒有高科技而只有執(zhí)行的紀(jì)律”、“民主是最沒有效率的管理”、“在成長快速的企業(yè)里領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣”、“富士康的業(yè)務(wù)員沒有回家吃晚飯的權(quán)利”這一類的管理文化，自然會(huì)層層傳遞，在企業(yè)的諸多層面造成不公平的現(xiàn)象。

　　挑戰(zhàn)之四：權(quán)利與契約意識(shí)增強(qiáng)。與80后員工獨(dú)立性和自主性相伴隨的，是其權(quán)利與契約意識(shí)的增強(qiáng)。但是，這一方面的企業(yè)管理全沒有跟上員工的需求。毋庸置疑，在企業(yè)外部的市場化已經(jīng)基本成型的情況下，企業(yè)內(nèi)部的市場化還有待加強(qiáng)，其中一個(gè)典型的問題就是企業(yè)無視和不愿意正視勞方和資方之間的談判和協(xié)商問題。在一個(gè)員工通過“找工作”式的初級(jí)“談判”加入一家企業(yè)之后，似乎他對(duì)來自企業(yè)的指令只有服從的份兒，而失去了“再談判”的權(quán)益。作為企業(yè)來說，對(duì)員工的行為似乎只有自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等談判與交流溝通。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常對(duì)員工的“管理”正如古斯塔夫。勒龐在《烏合之眾》中提到的領(lǐng)袖對(duì)待群體的三個(gè)方法：斷言法、重復(fù)法和傳染法，將自己的想法和企業(yè)的想法通過不斷的“宣傳”與“教育”，力圖強(qiáng)行“貫徹”。但是，通過對(duì)一些企業(yè)（無論是怎樣的所有制）的簡單考察我們就能發(fā)現(xiàn)，其實(shí)員工在“執(zhí)行”企業(yè)的“政令”時(shí)產(chǎn)生了很多的問題，比如我們老生常談的執(zhí)行力啊、責(zé)任心啊、主動(dòng)性啊，等等。之所以出現(xiàn)了問題，很多時(shí)候往往是員工感到受到了“不公平”的待遇而引發(fā)的。因此，我們其實(shí)不應(yīng)該僅僅看到西方企業(yè)員工的敬業(yè)精神，我們更應(yīng)該看到的是，這些敬業(yè)的態(tài)度，其實(shí)有很大的一部分是由他們可以和資方進(jìn)行公平的談判而帶來的。

　　由這一觀點(diǎn)出發(fā)，我們似乎更應(yīng)該將“談判”作為企業(yè)日常管理工作的重要內(nèi)容，而不再簡單地強(qiáng)行命令、強(qiáng)行灌輸。從企業(yè)來說，說，也不是簡單地進(jìn)行“上對(duì)下”的溝通和交流，而是要將員工作為一個(gè)群體，平等地賦予他們與企業(yè)談判的權(quán)利，以員工群體“權(quán)利”的明確，來消解企業(yè)“權(quán)力”帶來的過度壓制。

　　挑戰(zhàn)之五：對(duì)管理人性化的要求越來越多。經(jīng)常與一些企業(yè)的書記們討論其類似的話題，書記們常常為沒有很好的員工教育的內(nèi)容而苦惱。其實(shí)，我的看法是，我們并不缺乏好的內(nèi)容和方法，只是你去不去做的問題。我會(huì)提問大家一個(gè)問題：“作為一個(gè)書記，你一個(gè)月內(nèi)會(huì)和員工談話幾次？”答案是顯而易見的，我們大部分書記的職責(zé)中，已經(jīng)失去了作為組織成員教化者的功能！在古代，社會(huì)上有山林、有廟宇、有江湖，可以作為社會(huì)矛盾聚焦時(shí)刻的緩沖機(jī)制。“解放”后的一段時(shí)間，我們有堅(jiān)強(qiáng)的思想政治工作。現(xiàn)在，我們的企業(yè)里有什么？只有冷冰冰的所謂“管理”！沒有來自組織的支持，我們的許多員工往往會(huì)從“自然生長”發(fā)展到“野蠻生長”。這是我們不得不面對(duì)的和警惕的現(xiàn)實(shí)！

　　在一年前的一篇文章中，我就提出了“能否關(guān)注80后員工的需求關(guān)乎企業(yè)成敗”這樣一個(gè)觀點(diǎn)。如果上述五點(diǎn)“挑戰(zhàn)”成立的話，那就給我們的管理者們提出了一個(gè)較為嚴(yán)峻的問題：你是在認(rèn)真地思考之后欣然接受這80后對(duì)工作責(zé)任感的態(tài)度而變革你的管理方式呢？還是不管他們身上的這些新的變化，一味地按照你自己認(rèn)為對(duì)的管理方式來工作？顯然，這樣的兩種態(tài)度，將直接導(dǎo)致你的管理是否有效的問題。更“危言聳聽”一點(diǎn)兒，這關(guān)系到你企業(yè)發(fā)展成敗的問題！因?yàn)槟阋院筮�要遇到90后，甚至00后！